導讀：《詩經》有言：“他山之石，可以攻玉”，當下的中國，在歷史的洪流中正在經歷怎樣的發展與變革？我們相信，於細微處見真知，進門財經攜手各行業頂尖分析師，獨家策劃了
《他山之石》系列欄目。我們希望藉助頂尖分析師的獨特視角，站在社會經濟金字塔的最頂端，以案例分析的形式，考察經濟和社會的發展與變革，洞悉產業和公司的興衰與交替。為進門財經的用戶，提供一個更加多元的視角來觀察今日之中國。阿爾迪憑藉著低價高質高效的經營哲學，成為一家百年曆史的超市品牌。在國內消費升級大趨勢下，零售商或許能從這家百年老店中獲得啟發。
阿爾迪的經營之道
阿爾迪是一家做超市的公司，成立於1913年，是一家百年的老店。這個品牌從1946年開了第一家一百平米的店鋪開始，有了一個高速的發展。
阿爾迪的營收規模非常大。公司2016年全球門店有10394家。海外門店佔比較高，有6226家。1967年，阿爾迪在奧地利開了一家海外分公司，然後進行了全球化的擴展。
阿爾迪主要給人的印象是低價高質，就是用最低的成本給消費者提供最好的東西，深受消費者喜歡。具體來講，有以下幾個方面：
一方面是說它把低價做到了極致，專注價格層次較高的一些特定品類。然後，一些低折扣的比如食品雜貨品類的價格，連續保持非常低的水平。據不完全統計，阿爾迪的商品的價格比同類超市便宜20%到30%，同時又有生鮮這種高價的彈性品類，而且是高頻的消費品類，使得阿爾迪的營收長期維持一個穩定的提升。
2016年阿爾迪的營收是在848億美元水平。1955年以來它的複合增長率達到了15%，單店的營收達到817萬美元。
另外一個方面是它的自營品牌，公司自營品牌率高達90%以上，保證了有效管控供應鏈的同時，也能降低供貨成本。
第三個方面是它的產品非常優質。通過精選模式，加之自有品牌供應鏈長期建設，去達到自身優秀的產品率。從供應商到售後服務，阿爾迪對供應商產品的認證和品質監控都做到了層層把關後能夠保證產品的質量。
第四個方面是高效。它有完整的培訓體系和激勵機制，而且有獨特的產品管理模式。實現了高的平效。阿爾迪的平效可以達到12570美元每平，遠高於沃爾瑪。這足以反映它在效率方面，在對員工的激勵機制和培訓方面做到了極致。高效還體現在阿爾迪的人效非常高。阿爾迪2016年的人效能達到48萬美元每人，比沃爾瑪的人效高一倍以上。同時，它在地段選址方面遠離繁華地段，簡單樸素的門店外觀內飾，不太做廣告，注重效率。但是他們會選擇一些交通比較方便的地方。這也實現了相當低的成本。
同時，公司在海外擴展方面也做了積極的擴張。海外營收佔比達到了60%以上。在策略方面，首先是歐洲、美國和澳洲。它希望在本土優勢的壁壘足夠強的時候，能夠穩紮穩打，先把歐洲弄好，然後再進展到美國和澳洲。先西歐，後東歐，全球化的戰略是穩步的推進。同時阿爾迪是一個去中心化的結構，它沒有中央指揮所，各個區域分工是被充分授予權的。同時，員工有員工委員會。
公司在全球範圍內採購來降低成本，而且它會因地制宜來提升自身商品跟當地消費者的消費偏好協同。在面對激烈的競爭時，阿爾迪也會靈活求變。包括品類擴充，門店升級，然後做線上營銷等等。
對國內零售啟發：低價高質高效是未來趨勢
我們認為未來低價高質高效是未來的一個大趨勢，就是追求絕對的性價比。在消費升級的大趨勢下，可能大家更追求性價比，尤其是一二線城市居民在高房價的壓力下，有心理焦慮的壓力感，大家對性價比會更在乎。
第二個我認為可以借鑑的就是少SKU。它會把這個SKU壓縮在很少的這樣範疇內，每類的消費品，只給你一個最好最優的選擇，然後消費者可以放心地去買自己需要的品類，降低消費者的選擇時間。同時，SKU也可以使單品的採購量達到極大，然後也極大地降低採購成本，保證公司供應鏈的掌控能力。這樣使得它整個管理難度也會降低，把最優質的東西給到消費者，而且把最後省下的成本也反饋給消費者。
第三個方面，它們並不投入太多的廣告費用，可能更多的是通過口碑宣傳。把產品做好，然後在這個基礎上，給消費者提供更好的服務。它們通過產品自己的口碑來達到引流的作用。
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