木桶效應
在現代管理學上有一個著名的“木桶理論”，是指用一個沿口不齊的木桶來裝水，它能盛下的水的容量多少，不取決於木桶上那塊最長的木板，而是在於木桶上最短的那塊木板，所以也稱“短板效應”。
啟示：考核一個物業項目的服務管理水平如何，不僅要看重物業的硬性指標，而且還要重視物業管理的軟實力，使硬件設備和管理手段這兩塊木板一樣長，只有兩手抓，多項齊發展，才能裝得下業主日益增長的各項服務需求這桶水。
霍桑效應
美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有比較完善的娛樂設施、醫療和養老金等制度，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了以生產效率與工作物質條件之間的相互關係為課題的一系列試驗研究。這一研究課題的中心是“談話試驗”，專家們用兩年多的時間，找工人談話兩萬餘次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿並做詳細記錄；對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的效果，霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發洩，“談話試驗”使他們的不滿都發洩出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家們將這種奇妙的現象稱之為“霍桑效應”。
啟示：一家物業公司服務上千戶業主，眾口難調，在服務過程中並不能做到讓所有業主100%地滿意。所以，對於業主未能滿足意願的情緒，切莫壓抑。筆者的一位同事在打電話催繳物業費時，詢問業主長時間沒有交費的理由。業主說，他對物業服務有意見。同事追問對物業服務有哪些意見，業主只說“我都懶得跟你們說”就把電話給掛掉了。同事隨後到該業主家登門拜訪，業主終於說出了對物業公司的服務和管理感到不滿的地方。之後管理處積極響應，該業主提出的問題都得到了滿意的解決。所以，業主如果對物業服務存在什麼不滿的地方，物業公司一定要及時想方設法讓業主將意見和建議反饋出來，有不滿的情緒能夠通過方便的渠道毫無保留地發洩出來，這樣物業服務工作反而好做得多。
拆屋效應
魯迅先生曾於1927年在《無聲的中國》一文中寫道：“中國人的性情是總喜歡調和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，須在這裡開一個窗，大家一定是不允許的。但如果你主張拆掉屋頂，他們就來調和，願意開窗了。”
啟示：有人說物管這行很辛苦，也有人埋怨物管中客服工作難做，因為工作中有一項職責是調解鄰里之間的糾紛，扮演調和人的角色。因為調和的對象都是業主，不能有絲毫的厚此薄彼，不能有所偏向。處理這樣類似的問題不僅需要有耐心而且還要掌握好分寸和處理方法。舉一個簡單的例子，樓上業主家裡跑水了，滲到樓下業主家裡，樓下業主要求樓上業主賠償損失。如果說樓下業主要求賠償的條件過高的話，樓上業主肯定不會同意，甚至會說“你到法院起訴我吧”。這時，物業服務中間調和人的作用就得發揮出來了，如果業主希望得到“拆屋頂”的賠償，那麼物業服務人員就應該是“開窗”的那一個。
破窗效應
如果房子的一扇窗戶破了，沒有人去修補，隔不久其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面牆，如果出現一些塗鴉沒有及時清理掉，很快牆上就會佈滿了胡寫亂畫的痕跡；一個很乾淨的地方，人會不好意思丟垃圾，一旦地上有垃圾出現，人就會毫無顧慮亂拋，絲毫不覺得羞愧。
啟示：我們經常發現這樣一個有趣的現象，如果樓道只要有一輛自行車停放在那裡，時間長了，整棟樓差不多各個樓道都有亂停放自行車的現象。筆者曾經到某物業項目部去參加交流學習時，發現該物業區域樓道沒有一處亂停車現象。管理處主任說，從第一位業主入住開始，管理處就給每一位業主灌輸“樓道不允許停放自行車”的思想意識，所以，整個項目樓道沒有亂停車現象的發生。
蝴蝶效應
1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會一次講演中提出：一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍捲風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以後，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚。
啟示：生活中業主集體抗議維權的事件時有發生。也許一開始只有某一位業主對房產公司或物管公司的某些方面感到不滿意，這種思想意識經過這位業主在廣大業主群體中無限傳播，最終形成一場集體抗議事件。所以，作為一個企業要時刻關注其服務對象的訴求並及時化解客戶矛盾，不給問題留下形成“龍捲風”的空間。
青蛙效應
有一則水煮青蛙的寓言：如果把一隻青蛙放在沸水中，它便會縱身而出；如果把一隻青蛙放進溫水中，它會感到舒舒服服。然後再給溫水慢慢加熱，即使至攝氏80℃，青蛙也仍然會若無其事地待在水裡。溫度繼續上升至90℃—100℃時，青蛙就會變得越來越虛弱，在此情況下，青蛙已經失去自我脫險的能力了，直至被煮熟。
啟示：古訓有言，“生於憂患，死於安樂”。在當前物管市場競爭激烈的大環境裡，企業擁有“憂患”意識是很有必要的，尤其是在物業管理這個高風險的行業，時刻擁有危機意識才能夠面對突如其來的變化，尋找合理解決的有效途徑，才能為企業獲得更大的生存能力和發展空間。
首因效應
第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成並佔據著主導地位。這種效應即為首因效應。
啟示：筆者到某一新入住小區，發現偌大的小區根本就沒有一個垃圾桶，只有一個裝修垃圾存放點，給已入住的業主帶來了不少麻煩。事後瞭解到，接管該小區的物管公司竟然還是一家一級資質企業，但是通過這件小事情，筆者對其並沒留下好感。所以，物業公司在接管一個新項目時，一定要將問題考慮全面，否則，就會給業主留下不好的印象，為日後開展工作留下隱患。
增減效應
人際交往中的“增減效應”是指：任何人都希望對方對自己的喜歡能“不斷增加”而對於自己不喜歡的事情則希望“不斷減少”。
啟示：有些物管公司為了提高物業費收費率及時回籠資金，實行在規定繳費時間之前繳費的業主可以享受9折或者8.8折的優惠措施，採取這一種活動，就是抓住了人們的這種心理。
暈輪效應
暈輪效應指月亮被光環籠罩時產生的模糊不清的現象。暈輪效應是一種普遍存在的心理現象，即對一個人（事物）進行評價時，往往會因對他（它）的某一品質強烈、清晰的感知而掩蓋了其他方面的品質。
啟示：提起“萬科”消費者首先想到的是其優質的品質。因為“萬科”品牌不論是在房地產開發方面還是在物業服務方面都獲得了良好的口碑。難道說“萬科”的房子就沒有一點瑕疵嗎？即使有一些小的質量問題，“萬科”亦會通過旗下良好的物業服務水平來彌補房產質量的小問題，讓消費者感覺是近乎是完美的，給人一種“瑕不掩瑜”的感受，這就是“暈輪效應”帶來的效益。
南風效應
法國作家拉封丹寫過一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個凜冽刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
啟示：這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。物業管理是勞動密集型行業，企業人才的流失是讓公司領導人很頭疼的問題。所以，公司的領導者要在管理中運用“南風”法則，尊重和關心員工，多點“人情味”，盡力解決員工日常生活中的實際困難，使員工真正感受到領導者給予的溫暖，從而激發出工作的積極性。
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