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培養了很久是多長時間？一個月？三個月？還是一年？你培養了很久才發現這個員工不適合做管理層，那麼我現在也有點懷疑你當下的判斷。
我認為你可以繼續觀察一段時間，要理性地看待他處理工作的方式、方法，不要因為他做錯了一件事就用有色眼鏡看他。當然，同時你也需要培養其他的後備人員，俗話說“人不能在一顆樹上吊死”。
判斷一個人是否做管理層，要看以下6個方面：
1、組織能力
做管理層的人一定要組織能力強，懂得安排人員和工作。知道員工擅長什麼，不擅長什麼，知道將什麼工作安排給什麼人。還要能將員工凝聚起來，大家團結一心才能做大事、做成事。
2、溝通能力
溝通能力是每個人必備的，尤其是管理層。需要通過溝通給下屬安排工作，需要通過溝通及時疏解下屬的不良情緒，需要通過溝通和客戶以及其他領導交流。
3、心胸寬廣
作為領導，要心胸寬廣，對待下屬犯的一點小錯不要斤斤計較，要適當地奉獻自己的時間和精力。
4、目標明確
目標明確的人才能走到終點。只有目標明確、有決斷力的領導才能帶領員工走得又快又遠。
5、執行力強
作為管理層的人更應該處理事情速戰速決、不拖拉，這樣才能一個事情快速解決，不影響企業盈利。
6、應變能力
可能有些事情是基層員工處理不了的，遇到緊急情況就需要管理層的應變能力強，快速想到解決辦法。
綜上所述，想要培養管理層的員工一定要先觀察，覺得這個人合適再進行培養，不能任人唯親。而且選擇人才時，要多培養幾個，幾個人一起培養有競爭，成長地會更快。
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霸王課
個人建議先通盤考慮，再慎重決策，切切不能憑一時的感覺做出最終判斷。
對於管理者來說，培養下屬是一項佔比很重的工作。就像傑克·韋爾奇的那句名言，“在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之後，你成功的標準是使別人成功”。現在的很多公司，“帶出人”都是對管理者的一項重要考核指標。
題主遇到的問題帶有普遍性，有時候自己花了大力氣去培養一個人，結果卻發現其並不適合做管理，感覺費力不討好。那麼，作為一名團隊管理者，究竟下屬需要具備怎樣的能力，才值得向管理方向培養呢？依照我的經驗，不妨從下面5個維度去考量。
1、工作能力強不強。
工作能力出眾的下屬，可以優先考慮向管理崗位培養。所謂“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟。”一個優秀的管理者，絕大部分都是業務能手，因為熟能生巧，只有精通業務才知道哪些是管理的關鍵點，一個不懂業務的管理者一般是不合格的。
工作能力強不強，有兩個參考系數，其一是具體業績，其二是對工作重點的把握。工作業績好不好，看數據一目瞭然，不必多說。對工作重點的把握稍微提一下，這裡說的“重點”，要麼是公司目前面臨的困境，要麼是個人工作價值的突破點。
2、溝通能力強不強。
我一直有個固執的觀點，“工作中的一切問題，都是溝通問題。”但凡出現工作事故，“溝通不到位”一定是其中一個原因，幾乎沒有例外。所以溝通能力是管理者必須具備的一項基本能力，與之相對的，管理者在培養人才梯隊的時候，就必須要考慮溝通能力這個因素。
公司的管理者，尤其是中基層管理者，一個重要的職能就是上傳下達，無論是向上彙報還是向下佈置，都需要溝通能力作保證。正確的決策，如果在傳遞過程中沒有充分的溝通做鋪墊，發生曲解甚至誤解的可能性是很大的。有些人的性格就適合幹實事，不喜歡在人前講話，這樣的人就不太適合做管理者。當然，誇誇其談而不出活的人，更不適合做管理者。
3、結果導向強不強。
結果導向，可以理解成用事實說話。不為失敗找理由，只為成功想辦法。一個結果導向強的人，一定是一個執行力強的人，而執行力有多重要，地球人都知道。
結果導向的思維模式，能從根本上決定一個人的行為作風，具備結果導向的人，能擁抱變化，迎接挑戰，盡其所能地向目標挺進。成功也好，失敗也罷，都能坦然接受，從不在別處找藉口。反之，沒有結果導向的人，一旦遭遇失敗，要麼抱怨支持不到位，要麼懷疑決策有問題，要麼指責對手出老千，總之都是別人的錯，跟自己無關。
4、創新能力強不強。
隨著時代的發展，不但技術需要創新，管理同樣需要創新。為什麼現在很多人都說90後不好管呢，說白了是管理手段沒有創新，還在用管70後、80後的辦法來管90後，那自然是不好管。
一個人有沒有創新能力，在平時的工作中就能看出來。有創新能力的人，能更靈活地解決問題，其個人氣場往往比較強大，這樣的人就有點“當官”的底子了。如果一個人在工作上都沒有創新，那在管理上一定不會有創新，這是肯定的，因為觀念的創新遠比技能的創新要困難。
5、格局意識高不高。
這個就帶點務虛的成分了，更多的是一種感覺，說通俗點就是“識大體，顧大局”。雖然有點虛，但是很重要。打個簡單的比方，如果一個人斤斤計較，即使其在其它方面都無可挑剔，也不可能是一個好的管理者，因為一旦個人利益與團隊利益發生衝突的時候，其優先考慮的顯然不會是團隊利益。
所謂格局意識高，這個東西很難用語言來表達清楚，大概可以說成是，站在更高的地方來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，從而達到從整體上把握分寸的意思。
6、總而言之，只要下屬具備了以上5條，就可以考慮向管理崗位進行培養。
當然了，一個巴掌拍不響，這還要看下屬自己的意願。不過一般來說，人是渴望進步的。如果下屬自己也有從事管理工作的意願，就可以重點培養了。
所以，我建議題主先按照這些維度深度思考一下，再結合團隊及下屬的實際情況，相信你會得出正確的判斷。
陳向東
我給你的回答是：首先，要如果你是一名庸才，而你的部下是一名人才，自然，你對他的培養，就不可能有效果，而你，也不會對他滿意。因為，他的所有想法、做法，都會因為你的無能和愚蠢而被認為是錯的，甚至是與你作對的；如果你是一名庸才，部下也是一名庸才，雖然在層次上是統一的，但他的行為和你的行為都會因為一樣愚蠢和無能而難以放出火花，當然會令你難以滿意。就算滿意，也是無能和愚蠢的平方。那麼，你也就沒有必要對部下挑三揀四了。
其二，如果你是一名合格的將，甚至是帥，你的部下是一個爛泥扶不上牆的主，如果培養了一段時間，你仍然沒能使他提高，且不予放棄，那隻能說明你不會用人，不會培養人，更不會管理人。
第三，如果你是一名有能力的領導，而部下也是一名很能幹的人，可是，始終不能達到你的要求，可能你們之間不是很協調，或者是你的方法不得當，首先要改進的是你自己。不然，就調整部下的崗位。
第四，要看你是如何培養的，給部下創造了什麼樣的條件，有沒有依據他的特點，給予最合適的崗位，最合適的工作。如果安排就存在問題，崗位完全不合適，則沒有黑其放權，更沒有幫助他和支持他，該怎麼夢培養得起來呢？
當然，你所在的單位，或者部門，乃至你創辦的這個企業，整體環境很差，那麼，再好的人才，有時也很難發揮作用。因為，他的再多好想法，好措施，都不可能得到好的實施，甚至會因為你的問題，導致他寸步難行。如此，再能幹的人，也不會讓你滿意。
總之，你的部下是否合格，關鍵要看你以及他的具體情況，看是他的問題，還是你的問題。只有找出問題的癥結，才能提出解決的辦法。而你提出的問題，只說沒有培養好，而沒有說為什麼沒有培養高，原因在哪。
譚浩俊
上面說的都官話都太重了，給你說個實際的例子，我們辦公室就有一個鮮活的例子，結果是一直副職，從基層工廠副科長到基層副經理，再到事業部副科長，正職他不適合管理，但是技術過硬天資聰慧，所以一直都是副職往上提升給正職做技術分析和建議，主管技術層次的
妖乀丶
這要看怎麼個不適合。如果是技能不足，可以繼續培養；如果是氣質或性格方面的原因，要改變就非常困難，可以考慮其他的崗位。無論如何，“淘汰”都是不合適的，要儘量發揮他的長處，人盡其才是上上策。
有些人業績很優秀，但不適合做管理，有些是本人不喜歡，有些是性格氣質不合適，對這樣的員工，要給他們提供除管理之外的職業晉升通道，把專業技術按熟練程度和對公司的價值大小進行分級，按級別給以相應的待遇，使其不低於同級別的管理崗位。如果有這樣的制度安排，你在發現培養了很久的員工其實並不適合管理崗時，就讓員工有了退路，不至於導致人才流失。企業培養一個優秀員工，成本是非常高的，絕不能輕易放棄。
問題還是出在當初選人上，如果能根據管理崗位的職責要求，對員工進行綜合評定，充分考慮其技能、資歷、氣質、人格、人際諸方面的水平，再擇優進行培養，成功率要高很多。
HR那些事兒
這個問題要雙向性去考慮。
先從老闆的角度去考慮，不知道你所謂的培養了很久是怎麼培養的，有什麼實際舉措，是不是很明確的讓這個員工知道他是預備幹部。如果知道，那就是帶著使命的，結果不盡人意老闆是會失望。如果不知道，那就是老闆自己的問題，萬一碰上情商低的員工，他一時半會兒體會並理解不到你老闆的用意。重點是你作為老闆要先給自己的“培養了很久”做個總結。
再從員工的角度去分析，你所培養的這位是否存在具備管理人員的潛質，千里馬是需要伯樂，但是都有雙雙走眼的時候。員工是否接受你的“培養”，是否情願參與管理工作，也就是這位員工的個人意願和工作定位是否跟你老闆制定的方向是一致的。趕著鴨子上架是常有之事，
而且古語有云“己所不欲勿施於人”，老闆培養栽培管理人員其實更多時候是為了給自己分擔工作壓力，這位被培養的預備幹部員工的去留問題，在其身而不在其主。能被老闆入眼的員工，傻不到哪兒去。
總而言之，這種情況跟追女孩兒似的，你付出再多，人家一個不樂意，你找誰說理去？跟女孩兒計較個沒完還有失風度。您說對不？
藍二狗和他的俏千金
既然題主已經認定你培養的員工不適合在管理層了，為什麼還要繼續培養呢？除非你不能確定你自己的判斷是否正確，即你不能確定這個員工是不是真的不能適合管理層的角色。
因此，你有必要反思自己，為什麼選錯了人？這很可能是你犯的一個很重大的錯誤。請你考慮以下幾個問題：
1、你對管理層的角色定義清晰嗎？
2、你選用人的能力標準又是什麼？這些標準你很明確嗎？
3、你是不是僅憑自己的感覺來決定一個管理層的任用？
4、當時的選用、面試流程、機制是不是合理有效的？
如果，上述問題的答案否定的，那麼，你會不止一次的用錯人，以後還會得利犯這樣的錯誤。根據題目的信息分析，我認為你很可能你是不清楚的，所以對招聘的人是不是適合，你心裡沒有把握。
所以，你現在的當務之急，不是考慮要不要淘汰這個員工——儘管你可能覺得他表現不好、能力不夠或工作態度不是太好等等，但是這些都不是你淘汰他的理由，你要做的是明確你的用人標準，建立有效的選用人的流程與機制，或許，你在選用人時，需要一個系統性的面試，這樣會比較有效地識別管理層的人才。
在你的用人標準確定之後，再重新評估這個員是否適合管理層角色也不遲。
管理之道
現在企業的發展，尤其是私營企業，用人理念已經發生了很大變化，從培養人到選擇人。企業不是學校，企業是戰場，選擇人的成本要遠遠小於培養人。
培養人會有很大的隱形成本：1、你要考慮，如果這個崗位上招聘到能直接上手的人，你的業務開展或許會更順暢；2、培養的人，能不能留住。培養出來了，感覺自己翅膀硬了，走了怎麼辦？3、如果你一直在培養一個不值得培養的人，會不會給更優秀的人的晉升造成障礙。
既然這個人值得你培養這麼長時間，畢竟有其閃光之處。這個時候你就要注意了，他的閃光之處是不是在別的地方，他可能不是一個合格的領導，他不具備很好地管理能力、計劃能力、協調能力，但有沒有可能做一個優秀的技術類人員。既然前期付出了這麼多成本，淘汰了還是很可惜的。
另外，當員工被置於不合適的定位時，其潛力發揮將要受到限制。說不準，他從一開始就沒有將自己定位為管理者。所以，可能是你的一廂情願。將合適的人放到合適的崗位上，才會發揮其才能。
既然不合適，那就重新選擇合適的人吧！至於這位不合格者，如果實在沒有合適的崗位，淘汰也是一個好的選擇。至少讓那個員工知道，老闆確實是培養人，但不合適也會丟掉工作，這種優勝劣汰的用人機制還是應該向員工明確傳達的。
職呼者
當你發現培養多年員工不適合放在管理層。那就要果斷放棄把他放在管理層的想法。
管理者的職責之一就是要知人所短，但要用人所長。要根據他個人的長處，把它放在合適的位置上，不適合做管理的人，千萬不要強求。而且當你發現他不適合做管理層的時候，你也要接受這個事實，勇於承擔你過去培養多年所付出的沉沒成本。
如果你因為遺憾培養了這麼多年，而強行把他放在管理層，可能未來會有更多的學費要你去交。一個領導人的工作任務之一就是要把合適的人放在合適的地方。不光自己成功，更加能夠通過激勵團隊成員，激發團隊人成員潛能，從而提升團隊整體戰鬥力，實現團隊的目標。用傑克韋爾奇的話說，就是不光要自己成功，做一個管理者，更重要的是幫助別人成功。
但是很顯然，並不是所有的人都具備管理者擁有的素質。現在你遇到的這件事情也會有它的積極意義，就是讓你去反思自己培養人的思路，選擇人才的標準和看人的維度，還有哪些地方不成熟，才造成了今天這樣的情況。在以後的工作當中積極調整，就是它的積極意義所在。
建立一個對團隊的評估體系，並且這套評估體系要得到大家的認可，定期的對團隊成員進行評估和溝通，讓他們清楚自己的優勢和劣勢，對他們的工作進行評估，進而在最大限度上發揮每個人的優勢。
阿爾法stadt
小小拙見，望見諒。
主觀認為合適與不合適的中間夾雜著很多判斷因素，例如你們的管理理念的分歧、例如你們三觀的分歧等。既然已經培養了很久了，說明題主剛開始選擇培養這位員工的時候是認可並且願意投入精力的，這是因為你看到他潛在的可能或者你認可他的某一方面。在一段長時間的交流接觸後你發現，你們之間存在著一些分歧，這些分歧已經讓你開始懷疑自己當初的選擇，所以有些迷茫，到底是該繼續培養還是淘汰。繼續培養的可能是你的的確確看到他的閃光燈和可塑性，淘汰可能是對於你們之間的分歧你無法求同了。
這位員工是幸運的，他得到了認可，因為得到了欣賞和有被培養的機會，從他的角度來說，他是有收穫的。對於分歧，我覺得應該給與一個機會給員工來為自己證明，如果最後你們之間的分歧還是無法彌合，那友好的告別或者讓他回到合適的位置。用人應該是讓人在合適崗位上做合適的事情，這個前提是你們有著一致的目標並且願意一起為這個目標公事，如果這個前提不成立，那麼儘早分開是明智的選擇，勉強一起真的沒有意思。
