隨著8月27日上海Costco開業,這幾天朋友圈被Costco刷屏,更是引爆了魔都人民購物的熱情。先是“停車排隊3小時”、“凌晨4點排隊入場”、“茅臺售價1498元”、“大牌搶購一空”、“大爺大媽搶購”各類現場新聞層出不窮。緊接著,便是自媒體和各大主流媒體的觀點分享和頭腦風暴。最後,開始出現身邊友人分享身臨其境的現場體驗。漸漸的,我發現,
那Costco為什麼會在這個時間點進入中國市場呢?
要知道,在此之前家樂福、沃爾瑪、麥德龍等等國際商超在中國均出現了水土不服,經過各大電商平臺的衝擊之後,家樂福中國出售80%股權給蘇寧易購,沃爾瑪持續關店,麥德龍也被傳和阿里的曖昧緋聞。
按照常理來說,現在進入中國市場,並不是一個明智的選擇。但正是如此,
Costco進入中國市場的“反常”卻顯得尤其“正常”。
為什麼這麼說呢?Costco是一家1976年誕生於美國加州聖迭戈的,目前全美最大的連鎖會員制倉儲量販店。成立35年來,在全球11個國家,開設了749家門店,其中北美門店數量超過600家。不過,從收入規模上看,沃爾瑪足足比Costco大3.5倍。但是,Costco連續8年的平均營收增速12.2%,是沃爾瑪的3倍,淨利潤率增速14%,更是遠遠領先沃爾瑪的-27.7%。而如今,Costco的市盈率更是高達34.4倍,而沃爾瑪為25.3倍。Costco取得如此優異的表現,甚至讓芒格都想帶進棺材裡,並且被雷軍瘋狂鐵粉。
要知道,相比沃爾瑪的創辦Costco遲了14年,比山姆會員晚進入中國市場更是晚了26年的企業,那Costco當年是如何虎口奪食,成就自己的一片天地的呢?
原因就在於在,在Costco創辦之初,就鎖定了自己的目標客戶為收入8到10萬美金的所謂中產階級群體。這與當時推崇“將自己的產品賣給所有人”的傳統零售商相背離,因此被很多企業不看好甚至是牴觸。要知道,對於當時美國零售業,“顧客就是上帝”,將顧客拒之門外的生意,怎麼可能成功呢?
可就是這樣一個看似離經叛道的企業,最後,卻發展成為全美第三,世界第9的零售商。被華爾街機構評選為最有機會超越沃爾瑪的零售商。
因此,從這段簡短的成長史我們可以看出,優秀的並不是把產品賣給所有人,而是把所有的產品賣給一類人。要解讀Costco,並不能按照傳統的角度去進行分析解讀。
回到之前的問題,在之前幾家國際商超發展碰壁的情況下,
為什麼Costco還要選擇進入中國市場呢?機會是什麼呢?
在順利的進入中國市場之後靠什麼紮根?Costco的立命之本又是什麼呢?
我們可以看到,現在大家分析Costco的時候,提到最多的就是:會員制鼻祖、極致信價比、“變態”的售後。
但是我們需要思考一個問題,這些要點是“現象”還是“本質”?
很明顯,這些都是我們能看到的現象,並非其商業模式成功背後的本質。
前文我們提到,對於Costco我們不能按照傳統零售的角度進行分析,因為Costco壓根就不是傳統零售商。
所以,我們不妨從他們的營收情況進行分析:
從營收上最為直觀的就是Costco淨利潤等於會員費。因為Costco並非是依靠銷售商品產生利潤,我們知道,Costco的商品毛利率嚴格的控制在10%左右,而傳統的商超毛利率是在25%。並且,Costco對於供應商嚴格要求,如果進駐商品在其他平臺售價低於供應價,會永久取消合作。因此,Costco對於供應鏈生態的打造一直處於行業領先。
這麼做的目的其實就是為了打造“低價”的能力。
獲取這種能力的原因有兩個
第一是用商品的毛利來維持運營的成本,這也是為什麼Costco的會員費佔收入2%的情況下,卻以0成本的狀況創造了企業接近100%的淨利潤。第二是需要用這種低價能力吸引消費者。當然,Costco的低價並不等於廉價或者劣品,Costco總共的SKU控制在3000左右,不同於傳統零售商動不動就過完的SKU數,沃爾瑪甚至可以達到驚人的10萬個,Costco的產品是有限的,並且是組合銷售的。在產品組合上,既可以找到勞力士、香奈兒、LV等等大牌,也可以有日常的材米油鹽。這使得Costco的能力從低價成功演變成“性價比”兼具品牌、功能和價格於一身。除了通過完善供應鏈生態,還有就是儘可能的降低運營成本。大家提到的Costco的周邊消費,倉庫自建拿地成本低,這些其本質上也是迴歸到為了打造”極致性價比“上,以達到商品銷售利潤供給運營成本的目的。在產品陳列上,多以大件組合的形式進行展示,而這些銷售走量的產品,多為Costco的自有品牌,說起這些自有品牌也是Costco無心插柳的產物,例如可樂,全球的Costco你都不會找到可口可樂的產品,當初就是因為可口可樂的強勢,導致合作流產。Costco不得不開發自營產品作為補充。
值得一提的是,Costco的自有品牌SKU佔比超過70%,而剩下的30%SKU多數為吸引流量的品牌產品。要知道,Costco的庫存週轉天數不足30天,比國內的電商平臺還要低。這也是為什麼很多流量品牌爭相與其合作的原因,簡單點說,不愁銷!
經過Costco打造完自己“極致性價比”的能力之後,就可以將這個能力進行包裝,不掙錢的分享給消費者。這是不是和當下流行的共享經濟很像?是的!其實Costco就是共享經濟的鼻祖。將傳統零售商銷售產品“所有權”變成銷售服務的“使用權“,因此,Costco壓根就不是零售商,而是服務商!
一方面,將核心能力共享給付費會員使用。另一方面,將付費會員共享給供應商,對供應商而言,有穩定銷量的並且消費力強勁的客戶,永遠都好過傳統的零售渠道。以上兩點,才是Costco在商業模式商能夠成功的根本原因。最後,這些是否就能說明Costco就一定能在中國市場獲得成功呢?我想,Costco面臨的挑戰還是有很多的。
首先,國內的主流電商平臺並非是亞馬遜,加上眾多互聯網企業涉足新零售,而中國的傳統零售市場在經歷渠道運營、產品運營、品牌運營之後,剛剛起步涉足消費者運營,
其次,不同北美國家的地方是,Costco很難發展周邊消費業務以及低價拿地,例如加油,補胎等等。要知道,在美國這部分收入的佔比高達18%。
當然,這裡情不自禁的需要點贊一下上海,在如今這樣的世界經濟背景下,敢於迎接挑戰,引進優秀的企業品牌,引導市場進行新陳代謝。讓世界看到中國經濟強大的生命力!