2019年上半年，華為營收4013億人民幣，同比增長23.2%，明顯高於前兩年同期15%的增速。
華為成立30年，創造出了4000倍的增長奇蹟。
與一年前瀕臨滅頂的中興不同，華為扛住了禁令的打擊，生產從未停止，供應鏈從未中斷。華為和中興都是通訊領域的佼佼者，曾經的中興遠遠超越華為，而現在的華為卻已經遠遠超越中興。
到底是什麼讓華為從2萬1千元起步的小作坊，成長為今天名列世界500強排行榜61位的世界級大企業呢？
這都離不開任正非的管理有方！
20年前的1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。
所以，在《華為基本法》裡有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業最寶貴的財富”。《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”。
華為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。——吳建國
那麼任正非到底做了哪些動作，才有瞭如今的華為？
原華為HR副總裁吳建國從精準選配、加速成長到有效激勵，用華為“三位一體”人才管理之道，教你打造企業核心競爭力！
我們為什麼要學華為
組織能力相關的學習之所以現在特別火熱，一個重要原因是我們進入了一個急速變化的時代。
互聯網時代成長起來的新生代企業正在以指數級的速度增長，或者說具備指數級增長的潛力，但儘管業務可以實現指數級增長，組織能力卻可能連線性增長都難以實現。最終，隨著企業規模與業務複雜度兩個變量的增長，組織能力的軟肋愈加凸顯，最終導致成長難以持續。
對於正在轉型升級的傳統企業來說，同樣存在兩個變量：一是從模擬製變為數字制，即數字化管理、數字化經營，這是一個巨大的變量；二是前所未有地進入到以用戶為中心或以客戶為中心的階段。在此背景下，儘管企業原來的組織能力還不錯 ，但在新的環境下卻可能變成“老牛拉車”。
以上就是今天出現組織焦慮或者組織學習熱潮的重要背景。
學習華為的組織能力建設為何有價值？目前華為的營收已經達到約7000億元，成為了真正的“巨無霸”，多數企業跟它存在明顯差異。因此，我們要講的不是華為的今天，而是華為組織能力的進化。
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