在11月17日舉行的“2019彼得·德魯克中國管理論壇”上，剛剛卸任中國建材集團董事長、黨委書記的宋志平，以中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長身份，發表了題為《機制革命——讓企業成為共享平臺》的演講，重點強調了分配問題，他說，應該讓企業所有者、經營者和管理者共享企業的財富。
宋志平在演講中表示，股東利益最大化有助於提升效率，但是過度則加速兩級分化。企業應該照顧到利益相關者，而不應該只照顧到所有者。
我們企業的財富分配應該把所有者、經營者和員工都考慮進來，員工不僅有工資，還應該讓他們分享公司的財富，這才合理。關於所有者和企業之間的關係，所有者確實投入了資本，但是企業的財富不能都歸現金資本所有。宋志平認為，公司應是社會的。所有者是公司的投資人，有限公司的核心是“有限”，它保護了所有者，只需承擔有限的責任，同時也限制了所有者的權利，所有者不得侵害公司的利益。
過去我們講董事是代表股東的利益，其實董事應該代表公司的利益。所有者不得操縱董事會，這是我們現在應該要明確的。公司具有獨立的法人財產權，一旦註冊，所有者只能享受其應有的權利，而不能超過這個權利，也不能控制董事會。
宋志平認為，共享機制不光是國企的問題，民企、家族企業同樣存在著企業財富到底應該怎麼分配的問題。機制和所有制之間有聯繫，比如混合所有制為引入市場機制鋪平了道路，但所有制並不決定機制。機制不是國企的獨有問題，民營企業、家族企業同樣存在機制問題。國企要改革，民企也要改革，民營企業也不是哪個企業都像華為，關鍵仍然取決於所有者的開明。
2018年國有企業改革座談會上劉鶴同志說，“傷其十指，不如斷其一指”。“斷其一指”指的是什麼？就是要機制改革，要激活國有企業的微觀活力。宋志平表示，我們改體制、改制度，其實是為了要改機制，如果企業的機制不改，企業沒有這些微觀的活力，那麼體制改革和制度改革就沒有達到目的。
宋志平表示，我們必須要改革自己，成為混合所有制企業。國有資本做強、做優、做大，不見得每一家國有企業都要做強、做優、做大，國有企業的數量也沒有必要越多越好，我們要“抓大放小”。
各位商學院院長，各位專家，各位朋友：
大家好！今天非常高興來到2019彼得·德魯克中國管理論壇和大家進行交流。剛才論壇頒發了首屆“彼得·德魯克中國管理獎”，這是件非常值得高興的事。
德魯克是管理大師中的大師。中國改革開放這麼多年，對於企業的管理，我們從不懂到懂得怎麼做，再到現在我國企業在世界500強榜單中數量領先，應該說我們的管理水平和40年前相比已是今非昔比，有了極大的提高。在這個過程中，我們不能忘記德魯克先生在管理上給我們的幫助。商學院也是這樣，很多老師學習了德魯克先生的管理理論以及他知行合一的做法，培養了商學院一代又一代MBA和EMBA的同學。可以看到德魯克先生確實對我們國家的企業管理做出了重大的貢獻。
德魯克先生有一個重要的觀點，他認為：“管理是一種實踐，本質不在於知，而在於行。”管理實踐應當是知行合一。儘管德魯克先生一生著有35本書，但是他告誡我們不能只讀書，還是應該加強自己的實踐能力。同時德魯克先生還告誡我們，中國的事情應該由中國人自己把它做好。也就是說，簡單地去學習西方的管理理論很難解決中國自己的問題。我們必須洋為中用、古為今用，這樣來學習德魯克的理論。我覺得這是德魯克的真知。我們學習德魯克的理論不應該教條地學，而應該把它當成管理的指南。
2019年11月17日宋志平參與央視《對話》欄目錄制
我今天想跟大家談論的題目，源自現在全球範圍內包括中國的企業遇到的一個比較大的問題，那就是在企業中，到底我們的利益應該怎麼分配？這個問題，又引發了後續一系列的問題。所以，我今天給大家講的題目是《機制革命——讓企業成為共享平臺》，可能涉及德魯克的不多，但是參考了德魯克的“管理本質在於實踐“的理論。下面我講三段話，結合自身的企業管理實踐，和大家分享一些思考。
一、企業應該是共享的平臺
這也符合德魯克先生的精神。
大家知道，1975年美國大企業圓桌會議制定了一個原則，就是企業所有者利益最大化，即所有者至上，企業在分配上把所有者放在第一位。這個理論指導了資本主義社會幾十年的發展，直到最近才發現美國大企業圓桌會議上提出的這個理論是存在問題的。現在來看，股東利益最大化有助於提升效率，但是過度則加速兩級分化。企業應該照顧到利益相關者，而不應該只照顧到所有者。
現在我們重新回想這個問題，到底為什麼會出現這樣的變化？我們知道，在1950年之前，西方主要國家的貧富差距是很大的，1%的人佔有了20%的財富。但是在20世紀60年代到80年代，隨著技術發展、職業經理人和中產階級的崛起，美國、歐洲，包括日本在內等國家貧富差距減小，1%收入最高的人佔有的財富降到6%-12%，也就是說社會公平度在增加。但是從20世紀90年代到現在，我們又回到了1%的人佔有20%的財富那種情況。這就說明分配的規則出了問題，我們要重新修改規則。
我想我們的企業的財富分配應該把所有者、經營者和員工都考慮進來，員工不僅有工資，還應該讓他們分享公司的財富，這才合理。關於所有者和企業之間的關係，所有者確實投入了資本，但是企業的財富不能都歸現金資本所有。有人說公司是所有者的。我覺得不是，公司應是社會的。所有者是公司的投資人，有限公司的核心是“有限”，它保護了所有者，只需承擔有限的責任，同時也限制了所有者的權利，所有者不得侵害公司的利益。
過去我們講董事是代表股東的利益，其實董事應該代表公司的利益。
董事會要對公司負責，這是根本的邏輯。可惜我們並沒有這麼做，也沒有這麼想。我覺得現在應該是改變規則的時候了，應該讓所有者和經營者、管理者、勞動者共享企業的財富。
我去年到華為拜訪任正非，跟他進行了一次暢談。華為為什麼崛起了呢？我覺得是兩點：
1. 華為有任正非這樣一個具有企業家精神的企業家。
2. 華為有“財散人聚”的機制，把財富更多地分給幹部和員工，從而增加了企業的凝聚力。
任正非告訴我說，華為的機制就是分享，所有者分一份財富，經營者和管理者分三份，所謂資本都在他們這些經營者和技術骨幹的腦殼裡。
華為是近乎全員持股的公司，但它把股權和能力、貢獻和年功很好地結合起來，增強了企業的向心力和親和力，提高了企業的創新力和競爭力。華為的成功啟示我們，無論何種企業都要進行機制革命。
去年我到萬華公司調研。萬華是山東煙臺的一個國有小企業，經過幾十年的發展，居然成為了中國的“巴斯夫”，去年做到了640億元的收入，164億元的利潤。習近平總書記去年6月13日視察萬華煙臺工業園，並在那兒講了一段發人深省的話：“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”總書記這段話說國企是可以搞好的，但必須改革才能搞好，改革能成功，才能成為現代企業。
萬華是怎麼成功的呢？正是建立了共享機制。萬華的股權結構中國有股佔20.6%，員工持股佔20%，剩下的是散戶。同時，萬華的科技分紅做得很好，誰的技術創造了效益，公司拿出效益的15%獎勵相關技術人員，而且一分就是五年。
恰恰是因為這種機制，萬華成為了我們國家國企改革的一面旗幟，成為了全球化工領域裡一個高端的化工廠。大家戴的樹脂眼鏡片，全世界只有3家公司能做，其中就有萬華。為什麼萬華做得出來呢？就是因為共享機制。
說到共享，清朝晉商年終分紅的時候，就是按照東家一份，掌櫃和賬房先生一份，夥計一份分配的。在這樣的分配製度下，晉商創造了票號遍佈全國的繁榮經濟。因此，我們一定要改變現有的分配規則。
宋志平和央視《對話》欄目主持人陳偉鴻
黨的十九屆四中全會第一次把分配機制放到了國企改革裡，特別強調“要著重保護勞動所得，增加勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重，健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素的市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制”。這段話就是講並不只是資本和土地的生產要素投入可以取得報酬，知識、技術、管理、數據這些都成為今天參與共享的生產要素，要按照各自貢獻來決定報酬，這為機制革命打開了“天窗”。這確實是我們現在該思考的一件事。
其實，共享機制不光是國企的問題，民企、家族企業同樣存在著企業財富到底應該怎麼分配的問題。機制和所有制之間有聯繫，比如混合所有制為引入市場機制鋪平了道路，但所有制並不決定機制。機制不是國企的獨有問題，民營企業、家族企業同樣存在機制問題。國企要改革，民企也要改革，民營企業也不是哪個企業都像華為，關鍵仍然取決於所有者的開明。
二、怎樣讓效率和公平兼得
儘管我11月13日已經從中國建材正式退休了，但我是中國企業改革與發展研究會的會長，國企的改革問題對我來說還是很沉重的一個擔子。前幾天《英才》雜誌採訪我，提了一個問題：“宋總您做了40年的改革，現在您要離開崗位了，最大的遺憾是什麼？”我說，最大的遺憾就是沒有在國有企業裡建立起充滿活力的、能夠共享的機制。我在離開央企前，寫了一篇萬字長文，叫《機制革命——推開國企改革的最後一扇門》。大家說，改革怎麼這麼漫長？國企改革改了40年，我從“黑髮人”變成了“白髮人”。我們過去說，到2020年基本解決改革的問題，最近國務院改革領導小組開會提出要在未來三年攻堅，解決問題。
其實，今天國企的改革可以說已經解決了大部分問題。把國有經濟和市場結合是世界難題。西方的企業既搞過國有化，也搞過私有化，最後全部都私有化了。但是，中國是社會主義國家，不可能全面搞私有化，我們要探討把國有經濟和市場經濟相結合。
40多年的改革實踐中我們找到了這樣一條道路，那就是混合所有制，混合所有制把國有經濟和市場經濟緊緊地結合在一起。如果不是混合所有制，中國的國企就沒有今天。中國的央企70%的資產是在上市公司裡，如果沒有這場上市的改造，今天很多中國的央企和國企都不存在了。
中國央企和國企的發展、競爭力源於它的改革。改革的邏輯是什麼？
第一是體制。國資委管資本，從過去管人、管事、管資產轉變成以管資本為主。
第二是制度。1994年推出現代企業制度，四句話十六個字“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。這裡邊最難的就是政企分開，現在我們已經做到了。我們所有的國有企業都從過去的以《企業法》註冊，改制成了《公司法》下的公司制企業，這是很大的一個成就。
第三是機制。最早國有企業裡是“幹多幹少一個樣，乾和不幹一個樣，工資能增不能減，職務能升不能降”，是“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進不能出”。這就使得國有企業沒有效率，導致國有企業大規模地倒閉，三千萬國有企業員工遭遇下崗潮，令人心痛。
那時候我們提出了“三項制度改革”，即勞動制度、分配製度和人事制度，解決的就是“能上能下、能多能少、能進能出”的機制問題。一晃我們已經發展到了一個財富時代，今天的改革肯定不能再用過去的辦法了。所以，國有企業的機制還要進行新的突破。
2018年國有企業改革座談會上劉鶴同志說，“傷其十指，不如斷其一指”。“斷其一指”指的是什麼？就是要機制改革，要激活國有企業的微觀活力。我們改體制、改制度，到底是為了什麼？其實是為了要改機制，如果企業的機制不改，企業沒有這些微觀的活力，那麼體制改革和制度改革就沒有達到目的。
機制改革真的很難，“難於上青天”。難在什麼地方？難在有人害怕企業的經營者、員工發財。我認為，這些改革發不了大財，只能是打造更多的中產階層，減少兩極分化，這是一個進步的意義。我們要提高企業的效率，同時又要共享，還能保證所有者的利益，用什麼樣的辦法才能達到呢？就是機制革命。如果沒有機制，企業最後留下的都是廢銅爛鐵，變成要被清理掉的“殭屍企業”。
我們的“體制、制度和機制”的三段式改革已經走到了最後，我們必須推開機制革命這扇門，在這個問題上我們不能再猶豫。與其落後，與其死掉，不如放手一搏去改革，從而獲得新生。我們央企、國企的生存者都是因為改革創新才有了現在的成績，如果今天不繼續改革和創新，明天依然會死掉。
三、機制革命到底做什麼？
我們要從“老三樣”轉到“新三樣”。老三樣就是剛才講的“勞動、分配、人事”三項制度。在今天這樣的財富時代，我們給予員工的，不應該只是工資和獎勵，應該讓他們分享財富，提高員工的獲得感和幸福感。所以我們現在推出了“新三樣”改革。哪三樣呢？
1. 員工持股
主要是讓骨幹員工、科技人員持股。中國建材在合肥有水泥設計院，下屬好幾家員工持股公司。2003年實行了員工持股改革，公司股份70%是院裡的，30%是骨幹的。這家公司發展到今天，成為了建材行業裡效益最好的一個設計院。一些上了市的設計院都沒有它好，因為那些上了市的公司內部沒有機制。這就說明，即便是上市了、混合了，沒有機制上的改革，效益依然沒有有機制的企業好。
2. 上市公司股票計劃
在上市公司裡設置股票期權、限制性股票和股票增值權。其中，我比較推薦股票增值權，也就是西方人講的影子股票，不需要出現金，也不真正擁有股票，但享受股票的增值。股票增值權簡便易行，把管理層收益和股價結合起來，實現管理層的積極性與企業的市值結合。
上市公司的管理層必須和買我們股票的股民利益同向，如果我們自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什麼買你的股票呢？路演的時候投資人都會問，對經理層有沒有激勵機制。現在中國建材所屬13家上市公司都在積極開展股權激勵，結合自身特點制訂激勵方案。
3. 超額利潤分紅權
超出年度指標的利潤要拿一部分出來給管理層和員工，也就是我們以前常講的利潤分成。
大家知道張五常有個“佃農論”，即土地的收益分成制，講的是佃農把地租去，收成裡交出一定的租子，剩下的歸佃農所有。這比找長工好，長工是每天拿工資的，收成和他沒關係。
我常常想起小時候看過的動畫片《半夜雞叫》，周扒皮為了讓長工幹活，每天半夜裡就去捅雞，讓它們打鳴，然後高玉寶等長工晚上被叫醒就下地，可是他們精力不濟，並不會好好幹活。
也就是說，機制真的很重要。中國建材的工廠現在實行的是提取15%的超額利潤分給大家，其中一把手、主要負責人分10%，其他班子成員分10%，職工大家分80%，效果非常好。
職工由過去的“要我做”變成“我要做”，採購人員要壓低原料採購價格；生產人員要解決跑冒滴漏，降低成本；銷售的人員不能盲目降價，同時要收回貨款。這個過程裡，就是機制在發揮作用。
我以前在北新當過廠長，我接手的時候，工廠瀕臨倒閉。我當時30多歲，不懂管理，但是我懂得人的心。我問員工為什麼不肯好好幹呢？員工說：宋廠長，我們好多年沒分過房了，好多年沒漲過工資了。
我終於明白了，後來就在廠區掛上兩個氣球，上面帶著“工資年年漲，房子年年蓋”的條幅，幾千名員工都看到了這個氣球。後來員工的熱情像火山一樣迸發出來了，企業迅速扭虧為盈。我在北新當了十年廠長，帶領它上了市，成為優秀的上市公司，去年稅後利潤24億元。
十八屆三中全會提出，把混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式。混合所有制就是國有經濟和非公經濟交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制裡可以推行職業經理人、員工持股等改革。我們雀躍歡呼，我覺得機制革命的時代來臨了，大門打開了。但是國企始終在面臨競爭中性的挑戰，這些年我擔任中國企業改革與發展研究會的會長，想在這方面努力。國企必須堅持競爭中性，如果我們戴著紅帽子去和民企、外資企業在市場上競爭，那公平嗎？
所以，我們必須要改革自己，成為混合所有制企業。國有資本做強、做優、做大，不見得每一家國有企業都要做強、做優、做大，國有企業的數量也沒有必要越多越好，我們要“抓大放小”。
總的來說，改革步履艱難，但是我對改革還是充滿信心的，還是那句話，“不信東風喚不回”。謝謝大家！
中企君薦讀
三十年正芳華，青春正好——《中國企業報》成立30週年特別奉獻
2018兩會特別報道——《中國企業報》採訪報道了近百位部委領導、院士和企業家代表委員，還重點採訪報道了近百位擔任地級市市長書記的代表委員。
聚焦全國兩會——中國企業報2019兩會專題報道
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本文系《中國企業報》綜合報道。編輯：米果。
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