好好说话
猛一看这个标题，大家肯定觉得挺奇怪的，这不都是人类嘛，谁说的不是人话？
但其实不是的，会说人话的属于少部分人。
在我上学和年轻时候，我有时候会请教一些学财务和学计算机等的专业方面的朋友一些问题。等我到了快40岁的时候，回忆过去我就发现一个秘密，当时能把一些专业的东西用很浅显易懂的话告诉我的人，现在混的都很牛逼；而一上来就喷出来一堆专业术语或者快速敲一堆DOS命令搞得我头蒙的人，后来基本上也就是混个小日子罢了。
前一类人就是说人话，其实做到这点很不容易。
如果最开始天使投资阶段见到徐小平老师的时候，我也是上来就喷一堆钢铁行业的专业术语，那就肯定没今天的找钢网。能用几句话表达清楚一个很复杂的事，是一种非常重要的高级能力。
在企业里，会不会说人话，很大程度上代表着你的工作能力。在我看来，是总监与经理的一个本质性区别。也就是说，学会了说人话，就是一个总监，暂时还不会说，就是经理级水平。
大部分情况下，经理只处理本部门内部的一些非常清晰的工作流程上的事，交流的对象上至总监下至部门员工，都可以用专业术语对话，交流无障碍很爽。但总监则不同，总监除了内部面对下属外，对外则要面对其他部门的干部和员工以及上级，要学会如何用浅显易懂的话来表达，甚至要根据部门的不同来采取不同的交流风格。
比如面对业务部门，恐怕要换位思考该怎么用更有趣和更形象的句子来表达你的想法和构思，要知道他们平时已经把大部分精力用在客户身上，鸭梨山大有点累，所以内部的交流方面他们更希望简洁易懂的交流内容和非常方便执行的工作要求，如果和他们交流的时候能随口说上几个无伤大雅的段子就更妙了。但面对技术部门，这些IT男都是强迫症患者和完美主义者，否则为啥“大姨吗”和“美柚”这两个著名女性经期管理APP的创始人柴可和陈方毅都是IT男？他们研究女性经期的手段和方法要比女士们要精密的多，女人们流了几十万年的血所积累的经验和规律也没有这些IT男两年内掌握的精细。。。。。。所以和IT男士们沟通时最好事先准备好流程图的草稿和详细的Q&A及文字说明。那么怎么和财务工作人员沟通呢？估计大部分人一提到财务工作者，眼前都浮现出来一个恪守准则、很古板的形象。。。。。。首先你要认识到，如果你不是因为报销这种小事和财务人员接触，而是因为其他的事项要和财务部门长期接触和合作，那么恭喜你，你的工作岗位一定是比较关键的。其次，既然是重要的，所以你在和财务部门合作沟通前，一定要认真准备一下并做好耐心沟通的准备，不能急。没有哪个财务人员喜欢说话很快很急躁的人的，这在潜意识中意味着不靠谱不安全。
要学会如何跨部门推动并解决问题
以前玩“星际争霸”的时候，高手和低手的一大区别就是：发生战争时，高手所组建和率领的部队是一群混合兵种，其中有肉搏的、远程射击的、隐形兵种、反隐形兵种、魔法兵、超距轰炸的、飞行的、侦查的。。。。。。每个兵种都有其独特的作战属性和优劣点。而低手呢，兵种就非常单一，看起来士兵规模挺大，但当发生战斗时，毫无悬念的是被虐的结局。
同样，我们找钢团队也是一支由很多兵种组成的混合兵种军团。在传统钢贸那里，见过哪个公司有几百人的技术开发部队？就算同样的财务团队，我们财务团队的工作方式也完全与传统钢贸不同，更别说我们有复杂精密的运营团队以及在RTX上大家能看到的那么多部门，每个部门都相当于一个独特的兵种。这也是为什么同样的规模，传统流通业需要的人力可能数万，但是我们只有1300人的原因。
互联网企业的快速发展是高度要求多兵种默契配合的，这种对默契配合要求的程度远远高于其他任何组织，这也是近年来企业发展史上的极新鲜的事物，很多传统管理思维的人就很难适应。比如传统企业管理，有些老板特别喜欢让下属之间产生矛盾，这样下属互相牵制，老板就方便控制。这种管理思维在互联网的时代是万万要不得的，属于典型的低级“权术”，这些都是看“甄嬛传”这种国产剧被毒害的，一大群女人勾心斗角的跪求主子临幸，满足了广大暴发户老板的意淫之心。包括那些乱蹦乱跳瞎忽悠的培训大师办的所谓的总裁班，都是在向乡镇企业家群体传输这种管理糟粕。一个年轻人，如果加入这样的企业和组织，那算是一辈子毁了。
多兵种配合就必须要形成不同兵种间的强大的协同力，我们可以看到，目前公司有大量的项目和目标都是需要多兵种协同作战，这个时候就需要每个兵种都要掌握极强的跨兵种推动并解决问题的能力。在互联网企业里，一个优秀的干部必须具备这种能力，你具备这种能力的高低在某种程度上决定了你未来的发展。
首先，跨部门推动和解决问题，必须要舍弃掉面子、怕得罪人、虚荣心等等虚头巴脑的玩意儿。为什么找钢三大文化里面舍弃排在第一位，就是我在创业时就认为，一个纯粹的以目标为导向的团队和个人，是不需要目标之外的虚头巴脑的东西的，包括大家在企业文化考试时候关于“什么是土鳖军团”的那道题，都是这个意思。比如在协同作战时，当你发现或担心其他部门出现了问题，要立即指出，不要顾忌是不是会得罪谁，同样，被指出的部门要立即坐下来认真复盘研究是否确实出现了问题，出现了问题就立即解决。
复盘是我们企业文化的第二点，复盘就是要认真检查和总结。
最后，在跨部门推动的时候，所有相关部门都要牢牢记住自己的定位。在项目里，每个部门有每个部门的定位和分工，但在发现问题并需要协同解决的时候，所有人的定位只有一个：公司整体利益的代言人。所有人都要站在我们整体团队的利益角度来思考怎么解决，大家都要心里清楚：问题被拖延，只会让我们集体损失越大。时刻思考你的一言一行是否和集体利益完全一致。定位是我们企业文化的第三点，也是最考验人的情商的一点