關注當下得失過錯，只是商人；而有戰略思維的，才可能成為企業家。戰略突破時， CEO就是那個在關鍵時刻扣動扳機的人。
一、撥開戰略迷霧
戰略，在大多數人看來，就像迷霧中的物體，感知到輪廓，看不清具象。
使命、願景、戰略等這些關鍵詞，作為西方“舶來詞彙”，很多人對此感覺，即熟悉又陌生。之所以熟悉，是經常從書中、交談裡接觸到，而感覺陌生，則是無法清楚表達其概念內涵。不同的人也有不同的理解，沒有一個相對穩定的說法。
未來的商業社會，企業要跨越非連續性，戰略思維就變得越來越重要。
戰略，是做企業的一種思考方式的產物，可作為一種頂層的管理工具，去指導企業的經營。
不同的人做事情風格不一樣，有的人只關注當下的短期利益，有的人考慮問題比較長遠，不僅關注當下，還會關注未來趨勢發展變化，期望抵禦未來的風險，並努力抓住未來的機會。有種說法，說關注當下得失過錯，只是商人；而有戰略思維的，才可能成為企業家。
在圍棋競技中，是比較強調戰略，關注大局往往比關注棋子擁有更高的獲勝概率。大局很重要，代表了未來的發展趨勢，順勢而為，在風口將會獲得更大的能量，更大概率能取得成功。
二、建立戰略思維
對於模糊和抽象的事物，你可以化繁為簡，從不同的側面對它進行分析解構，把它裡裡外外看清楚，找出最本質的內涵，一旦找到本質，戰略規劃、戰略執行、戰略調整等相關事情就迎刃而解了。
每一個公司的成立，必定有它的原因，創始人對公司有個初步定位，多數情況下，這個定位是模糊的，缺乏一個相對長遠的深度思考。如果只是低頭專注當前，不抬頭看路，公司走著走著可能就走歪了。一個企業，不能只是野蠻生長，還需要發揮人的主動性，深入思考，長遠規劃，邊試錯邊調整，最終找到一個相對穩定的點，然後集中精力資源快速推進，實現1到N。
企業經營，核心在於“經營”二字，預則立，不預則廢。
成功的戰略往往是執行的結果，而戰略分析更多是一種對結果的詮釋。對於企業自身關注結果，跳出企業，更值得關注行業的整個生命週期演變。戰略有生命週期，需要不斷調整，當微軟實現了全世界家庭和辦公室桌面都擺上電腦後，也得再度開啟一段新的戰略旅程。
戰略聽著很虛，難以感知描述，但難點通常也是價值點，要試著逼自己多思考，會看到別人看不到的未來。企業CEO首先要看到一個大方向，預計你所在的行業5年後會是一個什麼場景，你在產業鏈中扮演一個什麼角色，以“未來”為參照，反推你今天應該做什麼，怎樣選擇路徑來達到目標。
對於未來的預測，李嘉誠的說法是“知止”，這是對產業發展的終極判斷，知道什麼時候放，什麼時候收。對未來有個預判，理解趨勢的力量，能“知止”，即是戰略思維，是一種戰略藝術，也是一種人生境界。
三、參透戰略內涵
談戰略內涵，往往會涉及到使命、願景、組織、戰術等關鍵詞，他們之間存在千絲萬縷的關係，需要理清其中關係，才能更深刻的理解戰略內涵。
使命（mission）是企業存於市場的價值和意義之所在，譬如阿里的使命是讓天下沒有難做的生意。使命是一種責任，也是一種價值認同，用來凝聚人心的，在跨過物質之困後，企業成員是否能持續跟著團隊走下去，更多的是對使命的認同。
願景（vision），另有翻譯為“遠見”，基於使命，對未來的洞察，是一個大方向，是未來在你頭腦中的畫面，醫療、教育、交通、旅遊等領域未來將會呈現一幅怎樣的圖景。
戰略（strategy）就是基於使命、願景、組織、市場競爭格局、技術發展趨勢等等因素分析和考量，找到的一個差異化的定位。如果你是醫療領域的企業，未來你想成為醫療領域的一家怎樣的企業，是平臺型企業，還是在產業鏈條的節點中扮演好某個角色。
戰略目標是相對長遠的目標，需要劃分為多個戰略階段目標，但它也不是一成不變的，需要動態的管理。戰術是為達成戰略目標的一系列方法的組合。
戰略要“眼高”，戰術要“手低”。戰略落地，依賴於組織能力的動態匹配，需要正確的人，按照正確的方法，做正確的事。
四、精心規劃戰略
戰略規劃，核心是對未來的預判。
這裡你可能會有兩點疑問：
1、你如何預判未來趨勢？
2、基於預判如何定位自我戰略？
透過現象看本質，發現規律，基於本質預測未來，即“遠見”（Vision，也稱為願景），這是戰略思考中最核心的部分，對企業創始人是最大的考驗。將思考與行動相結合，是一個相對有效的方法，可以幫你提高預判的能力。
世界是複雜的，是非連續發展的，很難發現規律，時常需要透過跨界融合，促發新的思考維度。
1999年，卡洛斯·戈恩被任命為日產公司的首席執行官時，這家公司快要破產了。但兩年後，日產公司就重新開始贏利，營業毛利還達到了10.8%。
日產成功的關鍵是什麼呢？因素當然有很多，但最引人注目的是，卡洛斯·戈恩熱衷於多元化，一上任就建立了9個跨職能團隊。在這些團隊中，管理製造平臺的團隊領導者不是技術人員，而是財務人員；而管理經銷商事務的團隊領導呢，也不是銷售人員，而是法務人員。這9個團隊組建完成後，戈恩給了這些團隊三個月的時間寫建議書，這些文件後來成了著名的“日產復興計劃”的基礎，幫助公司結束了連續26年虧損的狀況。
制定戰略對一家公司的重要性毋庸置疑，但大多數公司每年舉辦一兩次大型會議。值得推薦和借鑑的來自韋爾奇的“五張PPT法”。
第一張幻燈片：向外看競爭對手。
我們的競爭對手是誰？他們的市場份額有多大？他們的優點和缺點都是什麼？他們內部狀況怎麼樣？這些問題不能泛泛而談，要深入細緻地研究每一個細節，就好像你置身於競爭對手的會議室，聽到了他們的討論詳情一樣。制定戰略，不要低估了競爭對手的發展前景。內心清楚競爭格局是不懂變化，自己在進步，競爭對手更是大步向前。始終保持對競爭者的敬畏之心。
第二張幻燈片：看競爭對手的新動作。
從產品、技術和人員變動的角度去分析，因為這些因素有可能改變競爭格局。內容包括：過去一年，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？有沒有人引進可能改變競爭格局的新產品、新技術或新的銷售渠道？行業內是不是出現了新的競爭者，它在去年的業績怎麼樣？
第三張幻燈片：向內看自己。
從產品、技術和人員變動的角度去分析，自己公司在過去一年內的狀況。
第四張幻燈片：向外看潛在變量。
比如競爭對手會不會推出某個新產品？會不會出現一樁可能改變競爭格局的併購交易？會不會有一匹黑馬突然從其他行業進入本行業，從而打破這個行業的競爭格局？
第五張幻燈片：向內看自己優勢。
重新評審自己公司是否具有護城河？是否有難以超越的優勢，讓你改變和主導市場？
“五張幻燈片法”包含韋爾奇長期堅持的一個理念，那就是制定戰略並不是一個沒有頭緒的腦力活，你完全可以找到一種聰明、務實和快速的方法，取得持久的競爭優勢。在科技快速發展和變化的今天，這樣的商業分析方法，反而越加重要。
五、執行落地戰略
經過多方深思熟慮制定的戰略，更多的是一個假設，一個基線，而不是結果。
戰略很難規劃清楚，清晰的戰略往往是事後的演繹推理。在戰術上面，兩點之間距離最短，但在戰略問題上，兩點之間距離永遠最長。戰略需要一定的彈性，要順大勢，譬如個體崛起、消費升級、去中心化、基於網絡的分工協作、共享經濟、大數據、雲計算、人工智能等新變革。順勢而為，跨過一個坎，可能就是一片開闊地，逆勢而為，往往走進死衚衕。
戰略不是制定出來的，而是打出來的。戰略在落地時，蘋果前CEO斯卡利提兩個詞非常重要，一個詞叫抽象（zoom in），一個詞是聚焦(zoom out )。前者指從戰略高度看整個行業方向，後者指把每個細節做到極致。
無論你的戰略規劃多麼縝密，在執行時，一定要找到戰略突破點。就算你要做平臺，你也可能需要從一個工具來切入。
戰略最重要的是需要突破，在你各方面資源有限的情況下，聚集優勢兵力，聚焦於一個點。馬雲在談阿里戰略突破時也說過類似的話，有了一張戰略圖之後，一定要找到一個地方，一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會衝上來，這張皮一定能被撕開。如果幾個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人那事都會崩潰。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去。
聚焦於一個點，這個點是什麼？這個點就是一個明確的痛點、一個剛需，解決剛需的方案，要簡潔、直接、高效、有力。
微信紅包是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多年，但始終對阿里構不成威脅。後來出來一個微信紅包，利用本身產品的優勢，加之貼切春節的高流量場景，一夜之間就趕上了阿里的規模。
獵豹移動做Clean Master，投入了上百個工程師。公司砍掉了其它產品線，全部聚焦在Clean Master。在App的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍，這種聚焦快速為獵豹帶來突破。
過去15年，成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小，正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上，你才會有機會。好的小切入點，能夠包含潛在的大市場，還能規劃出打通大市場的路徑。
比如滴滴最開始切入點是出租車行業，從出租車司機身上賺錢是很困難的，但通過前期的鋪墊，他們從專車上面賺錢了。當然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，也很難有大的發展。此外，創業初期最好是做存量市場，先別想著去教育市場，任何小的公司，都沒有精力、沒有資源去教育別人，要把用戶圈住後再開始做增量市場。
戰略規劃和執行，如同下圍棋，棋局千變萬化，棋手不經意在一隅的落子，最後可能就是關鍵的勝負手。
戰略突破時，在關鍵點時，需要集中資源投入進去，CEO就是那個在關鍵時刻需要扣動扳機的那個人，這需要判斷力、決策力、承受力。既要有戰略，也要有膽略。戰略受阻時，只要符合大方向或未來趨勢，需要信仰和堅持，實現戰略轉移，踏上長征之路。
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