導語：銷售已成為企業的尖刀，發揮著越來越重要的作用，尤其是在以客戶為驅動力的商業模式下，沒有銷售，一切就不會發生。“敢於試錯”對於打造一支優秀的銷售組織不可或缺，本文列舉了一些實用方法：聘請勇於創新實驗和大膽試錯的員工，建立鼓勵試錯的企業環境等，希望對大家有所幫助。
“敢於試錯”對於一個優秀的銷售組織而言十分必要。每個傑出的銷售組織都必須有冒險文化。索尼電子高級副總裁肯·史蒂文斯表示，如果一個銷售團隊害怕失敗，害怕在創新實驗的征程上失敗，那麼這個銷售團隊只能發揮 80% 的才能。而這已不僅僅是工作氛圍和態度的問題。為了支持有成效的冒險，銷售領袖必須積極想法設法增加銷售代表的銷售時間。
1.
試錯能創新銷售方式
商業環境的不穩定性、不可控性使得僱用及培養適應力強的創新型銷售人員變得非常關鍵。他們需要懂得在試錯中學習和前進。正如甲骨文公司北美執行副總裁凱斯·布魯克觀察到的，“你永不會真正完成某件事，一直都會有可改進的地方等著你去發現。”即便是一個在過去卓有成效的銷售模式，到了今天或許也需要調整來保持其可行性；或者，新的市場環境需要一個全新的銷售模式。如何做到不斷調整和創新？持續的檢查和實驗是唯一可行的方法。
健贊公司的銷售高管喬·佈雷南告訴我們，健贊公司在一個銷售代表身上進行了一項創新實驗，結果帶來了整個公司業務的巨大變化。當時，健贊公司需要為其婦科腫瘤領域的新產品進行推廣，因此想聯繫一些紐約市著名的婦科腫瘤醫生。然而，在這方面，大多數銷售代表缺乏經驗。於是，健贊公司對一位來自費城的銷售代表做了個實驗。這位銷售代表在臨床醫學領域做銷售非常出色。健贊公司給了他紐約的 6 位大客戶資料，希望他能夠談成。為此，健贊公司那一年付給他雙倍的提成。
凱斯·布魯克告訴我們：“甲骨文公司鼓勵大膽試錯。我們總是問，‘我們能做得更好嗎？我們學到了什麼？什麼是切實可行的？什麼是不可行的？我們又該如何調整？’每次我們開會時，我總是會用這些問題挑戰整個銷售團隊，以免他們受到經驗主義的影響。我們每年都會盡力改變一些事，讓大家革故鼎新。因此，我們必須試錯。”
除了計劃內的創新實驗，一個銷售組織及其銷售團隊必須同時對大大小小的突發危機做出判斷並進行實驗。優秀的銷售組織甚至視其為一個取精華去糟粕的機會。我們採訪了很多銷售高管，聽到很多他們對於試錯的說法。
萬事達信用卡公司全球執行副總裁蓋瑞·弗萊德說：“當一件事出現了嚴重的問題，銷售人員能和客戶一起解決它嗎？困境必然會發生，我們不能就此出示紅牌把銷售人員罰下場，相反，我們希望銷售人員能在困境中變得更加堅韌，進行絕地反擊。即使困境總是非常有挑戰性，但如果銷售人員能傾聽客戶的聲音，就一定能解決問題。我告訴整個銷售團隊，‘客戶至上，關注他們認為重要的事，其他的都不值一提。’這才是銷售人員的工作。”
2.
“試錯”成功大幅提高業績
SAP Business Objects 公司銷售和營銷高級副總裁兼總經理格雷格·羅登告訴我們，他一直渴求找到有藍領心態的銷售人員，因為這些人敢於試錯，總是在實驗中主動解決問題。一個銷售人員面對失敗應該本著“問題能不能解決取決於我，我必須想明白問題所在”的態度。一個銷售人員有多少次的失敗並不重要，只要他一直成長、學習。當然，如果一而再，再而三地在同一個地方跌倒，那就另當別論了。
有了上述的優秀銷售團隊之後，銷售組織還必須保證其文化能夠支持並鼓勵員工的試錯過程及行為。銷售人員不僅擁有犯錯的自由，同時也有權力去指出他們在銷售部門甚至整個公司看到的任何問題，從人力資源的管理到客戶關係，從銷售模式到產品及服務的可行性，無一例外。
如果企業的組織文化讓人感到窒息，以至於當銷售人員犯了錯，卻無法告訴任何人，那麼這樣的企業就無法從錯誤身上學到任何東西。就像健贊公司，為了避免銷售人員在銷售部門內部無法自由討論，健贊公司的銷售高管丹·里根為此成立了一個由銷售人員和市場人員組成的諮詢委員會。在這個委員會上，他告訴銷售代表可以毫無顧慮地表達自己的擔憂與看法。因為，如果一個銷售組織不能傾聽一線銷售人員的意見，那麼這樣的銷售組織是無法持續進步的。
每一個傑出的銷售組織都必須有冒險文化。在很多中國公司，這意味著“狼性文化”。丹·里根說：“如果你的商業值得去投資，那它就值得你冒險。冒險意味著你必須願意拿出 5 個方案給大家看，而其中的 3 或 4 個很有可能會吃閉門羹。我相信失敗的理論。我相信我應該在別人跌倒時，扶起他，並告訴大家說，‘這傢伙已經嘗試過了。他失敗了。這方案行不通。但是，讓我們每個人都給他掌聲吧！’而當我說這話時，大家通常都十分震驚，問：‘你在說什麼啊？給失敗者掌聲？’是的，我們要給勇於冒險、敢於試錯的失敗者掌聲。錯誤是完全可以接受的。在我們給失敗者掌聲之後，經常，在接下來的一個星期，那個曾跌倒的傢伙成功了，他最終連跳三級，越過重重障礙獲得了訂單。這簡直完美至極！”
索尼電子高級副總裁肯·史蒂文斯也非常堅持試錯的必要性，“你必須給你的銷售團隊足夠的權力和自由去嘗試失敗。他們不應該為失敗感到害怕。如果他們害怕了，他們就不敢放開手腳做事。而如果他們不去試錯，他們就只能做到 80%，而非 100%。”
這裡，史蒂文斯傳達的潛在信息已經非常明確：如果一個銷售團隊害怕失敗，害怕在創新實驗的征程上失敗，那麼這個銷售團隊只能發揮 80% 的才能。而這已不僅僅是工作氛圍和態度的問題。為了支持有成效的冒險，銷售領袖必須限制部門官僚主義，同時積極想法設法增加銷售代表的銷售時間。
由此可見，銷售組織需要給予銷售代表足夠的自由去嘗試失敗，這是銷售組織授權於其團隊且明確其責任的一個良好體現。凱斯·布魯克也強調了銷售領導接受責任追究的重要性：“我們鼓勵銷售人員像創業那樣去工作，這樣才能引導出一個鼓勵創新敢於實驗的銷售文化。”這和他對“身在前線”的看法也非常一致：“好的銷售領導力是自上而下的，必須通過高管的以身作則來實現。”
甲骨文公司的創始人、董事長拉里·埃裡森（Larry Ellison）也非常鼓勵創新，並採取一切措施來減少銷售組織的官僚主義，以免其壓制了必要的試錯及失敗行為。說到這一點，凱斯·布魯克解釋說：“作為一個市值達 230 億美元的公司，我們做事的風格卻非常像一個價值 5000 萬美元的創業公司。如果我想要做一項投資，那麼我會直接找拉里，並解釋為什麼我認為這是一個好點子。如果這個方案行不通，我們會調整方案或者直接否定它。但是拉里不怕嘗試任何事。我認為這是甲骨文公司最棒的地方之一。”
賦權給銷售團隊，鼓勵他們勇於冒險、敢於試錯、嘗試失敗，對提升整個團隊的士氣和效率也有著積極影響。
創建於 1920 年的必能寶公司是標準普爾 500 指數的成員公司之一，同時也位居《財富》500 強之列。在這種背景下，我們很容易理所當然地認為必能寶公司已處於成熟狀態，且十分守舊。事實上，必能寶公司之所以能不斷持續發展，全靠其能持續不斷地隨著客戶需求的變化而進行調整。在價值 2500 億美元的全球郵政行業中，必能寶公司在產品、服務以及科技方面一直都是領導者。而必能寶公司之所以能夠做到這一點，其在銷售領域的持續創新起了關鍵作用。
跨入 21 世紀以來，必能寶公司實現了每年 7% 的平均收益增長。即使在 2007—2008 年的全球金融危機中，必能寶公司仍然能夠在這場浩劫中成功保持了增長。在這些成績的背後，隱藏著的是必能寶公司非常顯著的變化：從一個嚴格的“命令與控制”型的領導集團轉型成一個鼓勵創新實驗型的銷售組織。
3.
“試錯”可應對變化的客戶需求
銷售組織除了要鼓勵員工敢於冒險，還需要使結果儘量透明化。只有這樣，才能夠將失敗的成本最小化，並將成功的利益最大化。
最好的實踐方式還可以通過失敗的實驗找到。失敗的實驗結果會告訴我們應如何調整一個銷售模式或者如何重新規劃一個項目。在這個“要麼失敗，要麼規模化”的模式中，一個成功的實驗經常還能引發在另外一個全新領域的新實驗。讓我們重新回頭看看甲骨文公司從重視多面手到認識銷售專員重要性的轉變。通過初期在專業領域安排銷售專員的實驗，甲骨文公司後來進一步擴大了這種方法。
甲骨文公司北美執行副總裁凱斯·布魯克告訴我們，在新產品與服務領域，例如軟件安全領域，他們正在注入越來越多的銷售力量。甲骨文公司不但有“通用安全解決方案”銷售力量，同時也在努力打造更加專業的“行業業務單元項目”銷售力量。在這些行業中，深厚的專業知識功底就是一個巨大的差別優勢。
在甲骨文公司向銷售專員這一方向轉型的同時，公司仍然會在適當的時候重用經驗豐富的多面手，二者相互配合。為了協調大量的銷售專員，並且防止在應對某些超級大客戶時“驚慌失措”，甲骨文特別挑選了那些與該客戶有著良好關係的銷售人員並指定他們作為大客戶總監去負責那些大客戶並協調銷售專員。值得一提的是，創造一個“大客戶總監”也是一個創新實驗，而且取得了非常大的成功。後來甲骨文專門把該實踐推廣到整個公司，特意為那些超級大客戶建立了一個正式的“大客戶總監”項目。
如上述這些例子所示，面對客戶不斷變化的需求，一個銷售組織想保持領先，這種敢於試錯、快步試錯的創新實驗法就成為一個日常必需。
總結一下，優秀的銷售組織如何敢於試錯，成功轉型？
·它們始終盡力尋找客戶需求和市場情況的變化，並總是依據客戶和市場的變化來改變其自身的銷售模式和銷售流程；
·頻繁進行試點項目，對試點項目採用“要麼失敗，要麼規模化”的模式，以發現最好最有效的銷售實踐，並對此進行改善，然後規模化；
·創建靈活、成本效益高的學習型組織，並將重點放在“敢於試錯”和“快速止錯”上；
·聘請那些勇於創新實驗和大膽試錯的員工；
·獎勵從錯誤中學習的行為，使銷售隊伍能夠通過失敗而獲得成功；
·任何錯誤都可以被接受，反覆發生同樣的錯誤除外。