對許多人來說，經濟型酒店意味著低廉價格和剛剛好的舒適;而對另一些人來說，經濟型酒店意味著狂熱的夢想以及無法言說的苦樂酸甘。
在7月初發布的“2014年度中國飯店集團60強”榜單上，經濟型酒店包攬了前五座次。還有什麼比這更能說明經濟型酒店如今的江湖地位?
在不到20年的時間裡，這種外表低調內在豐富的酒店類型，不僅攀到了業界的華山之巔，更見證並參與了旅遊業最波瀾詭譎的時代風雲——互聯網的崛起、創業潮的激情、大眾旅遊的繁盛、資本市場的瘋狂……
對許多人來說，經濟型酒店意味著低廉的價格和剛剛好的舒適;而對另一些人來說，經濟型酒店意味著狂熱的夢想，以及無法言說的苦樂酸甘。
這是一個江湖，留下傳說無數。有人英雄長情，嘯壯懷慷慨;有人散發弄舟，吟滄浪之歌。
群雄並起：酒店業的大眾文化時代
鄭南雁的“子彈”還在飛。
當人們興奮或不安地猜測經濟型酒店界是否將誕生一家前所未有的“豪門”，徐祖榮或許會回憶起，約20年前，他滿懷激情創建第一家錦江之星時的模樣。
1997年，他42歲，錦江集團13歲。
那一年，雙休日製度已實行兩年，大眾休閒旅遊逐漸成井噴態勢，全國國內旅遊人數達6.44億人次;那一年，聯合國世界旅遊組織預測，中國將在2020年成為世界第一大入境旅遊接待國。
那一年，全國城鎮居民國內出遊人均花費599.80元，農村居民僅為145.68元;那一年，上海星級賓館的房價至少在四五百元，千元左右的也不在少數。
那一年，我國共有旅遊涉外飯店5201家，其中星級飯店2724家，佔一半以上;那一年，全國旅遊涉外住宿設施平均客房出租率是53.8%，比上年下降1.5個百分點。
1997年2月1日，錦江之星錦江樂園店在上海開業。這是國內第一家經濟型酒店，客房均價158元。一個新的時代開始了。
但故事還要從更早處說起。
我國當代酒店業的發展從上世紀80年代中期開始起步，最初的十年間，經歷了迅速發展。但由於我國對旅遊業的定位最初是外交事業的一部分，因此先期發展的酒店大多是朝著接待外賓的高標準建設的。
1984年，國務院批准選擇北京友誼賓館、廣東白天鵝賓館、南京金陵飯店等50家飯店，學習推廣北京建國飯店經營管理方法。1988年，《中華人民共和國旅遊涉外飯店星級標準和評定星級的規定》發佈，全國很快掀起旅遊飯店評星熱。高標準的酒店雖然顯示了我國具有旅遊接待的硬件實力，但顯然不是為大多數普通老百姓準備的，整體贏利情況也並不理想。
與此同時，隨著遊客的增加，許多景區或旅遊城市開始盛行低標準的小旅館。這些小旅館雖然便宜，但往往很簡陋，不衛生。一位網友曾回憶90年代在廣州住過的一家小旅館，“客房裡是一橫一豎兩張床。裡面的味道真不好聞。一把髒舊的綠色熱水瓶，地上狼藉的幾隻破拖鞋，生滿鐵鏽的臉盆架上，是一隻脫落了好幾塊搪瓷的舊臉盆。四面那塊不算白的白牆上，爬滿了肉麻麻的小蟲子，牆上還有幾小堆蚊子血。”
槓鈴式的酒店業結構，面對90年代後迅速增長的大眾旅遊市場，顯得準備不足。
錦江其實也有一個“高大上”的背景。1984年，當時的上海市政府將市府接待辦擁有的數十家涉外賓館組建成錦江集團。這些賓館大多規格較高，其中最著名的是錦江飯店。這所成立與1951年的老字號酒店，是新中國第一個國賓館，曾接待過幾十位外國領導人。
上世紀90年代初，錦江集團在美國有餐飲業務。被派往美國打理某所餐廳的，正是徐祖榮。他是恢復高考後的首批大學生，畢業於上海旅遊高等專科學校，對現代酒店管理十分熟悉。
1993年前後，徐祖榮在美國第一次接觸到經濟型連鎖酒店。當時，經濟型酒店在歐美已十分普遍，徐祖榮發現，這些酒店雖然設施簡單，往往只有兩張床，簡單的桌子和空調，洗澡只有淋浴，但房間裡所有的東西都很實用，沒有浪費;雖然價格便宜，但乾淨舒適，跟國內的小旅館截然不同。他敏銳地感覺到，這樣的酒店正是國內急需的。
回國後，徐祖榮得到錦江集團的授意，開始在國內籌建經濟型連鎖酒店。1996年5月，錦江之星旅館有限公司成立。翌年2年，錦江之星首家門店問世。
由於缺乏經驗，這時的錦江之星幾乎完全照搬美國的經濟型酒店的樣式，但已具備了後來此類酒店最重要的特徵——著重突出床和衛浴的品質，其他設施則儘可能簡化。開業3個月，該酒店的入住率就達到90%，而當時國內星級酒店的入住率平均只有45%左右。
雖然初期運營取得了成功，但這類酒店並沒有很快出現模仿者，錦江之星的擴張速度也極為節制。畢竟，低價與品質之間的度，不是一般的經營者能夠把握好的。這個市場仍處於小心翼翼的試探階段。
進入21世紀，這種情況才有了質的改變。
2001年的一天，“攜程四君子”之一的季琦無意中注意到，一位攜程用戶在網站上抱怨訂到的賓館價格高。他開始留意對攜程網上訂房的價格數據進行分析，意識到大多數用戶需要的，是物美價廉的經濟型酒店。他當然知道，錦江之星已經邁出了第一步。但他自信，憑藉攜程的網絡優勢，能建立一個更為強大的經濟型連鎖酒店品牌。
於是，他找到了北京首都旅遊集團的副總裁梁日新，得到積極的回應。2002年6月，第一家如家酒店在北京誕生。首旅將旗下的“建國客棧”作為如家的首批樣板店，攜程則通過自己的網絡對如家大力推廣。
競爭一旦凌波初起，便漸起狂瀾。從錦江之星到如家用了5年，而僅僅3年之後，經濟型酒店的江湖便已形成四大門派主導、多家流派共存的局面。
2005年1月，季琦從如家出走。一個月後，他組建了力山投資公司，宣佈創建漢庭酒店，並擔任CEO。2005年8月29日，第一家漢庭酒店在崑山火車站開業。
同年3月，7天連鎖酒店的第一家分店已經在廣州開業。7天的創始人鄭南曾創辦電腦軟件公司，開發了千里馬酒店管理系統，並於2000年加盟攜程。
2006年，吳海創辦了第一家桔子酒店。而此時，全國已經有20多個經濟型酒店品牌，外資品牌的格林豪泰、速8、宜必思也已經紛紛進駐中國。
也是在2006年，中國旅遊業發展“十一五”規劃綱要明確提出，要把旅遊業培育成為國民經濟的重要產業。
於是，經濟型酒店就像一個鮮活的表徵，印證了大眾旅遊的繁華時代已經降臨，而自己就是酒店業最接地氣的大眾文化。
龍頭之爭：座次表裡的門派暗戰
雖然開風氣之先者總是受人尊敬，但並不意味著他就能坐穩老大的交椅。事實上，錦江之星已經不做“大哥”好多年。在文章開頭提到的榜單中，它已經滑落至第5位。
這是十幾年來，江湖廝殺的慘烈結果。
這個榜單主要以飯店數量、客房數量等數據為參考值，說白了，就是看誰經營規模大。其實，從一開始，慢與穩就是錦江之星的風格。這一點與那幾位後來居上的小弟截然不同。比如，1998年，創建開業一年多以後，錦江之星只在上海有3家分店，到如家出現的2002年，五年間也只開到20家店;而如家在2002年下半年的時間裡就一口氣開了4家店。
有分析認為，錦江之星“慢”的原因，是錦江集團堅持認為土地增值的收益不容小看，因此一直採取以自建直營模式為主的全國市場拓展策略，在很長時間內並不重視加盟連鎖的模式。
慢是一種風格，快同樣是一種風格，孰優孰劣，冷暖自知。
但無論如何，快速擴張幾乎成了此後經濟型連鎖酒店表現出的最強烈的慾望。特別是在四家爭霸的前幾年，大家的江湖地位都還沒固定，誰都想、也都有機會坐上頭把交椅，於是各顯神通，大招不斷。
大規模融資是必不可少的首要條件。縱觀幾家經濟型酒店，大多在起初幾年就獲得了大規模的投資，顯示出市場對此類酒店的良好預期。2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資，為連鎖開店打下堅實基礎。2004年，7天創建之初就獲得樂百氏創始人何伯權的6000萬元人民幣投資，2006年又獲得華平超過1000萬美元的風險投資。2007年7月，漢庭更是以股權融資8500萬美元，創下中國服務行業首輪融資的新紀錄。
不過，幾大門派更青睞的，則是品牌併購。這也是擴大自身規模的一條捷徑。當然，這個過程中也少不了彼此之間的明爭暗鬥。
2007年10月，如家以3.4億元的價格收購了同為經濟型酒店的七鬥星酒店。這是國內經濟型酒店業首個大規模併購案。據說，錦江之星也曾考慮過收購七鬥星，不過最後還是被以“快”著稱的如家搶了先。
2010年9月，錦江之星終於成功出手，收購位於山西的金廣快捷。11家店、1000多家客房，雖然規模不大，但對於已經成立十幾年、一向謹慎地走自然發展道路的錦江之星來說，這似乎是一種風格的轉型，終於也要開始加快擴張的腳步了。
這次併購依然有競爭對手存在。7天也曾接觸金廣快捷，但由於價格問題沒有談攏而作罷。
到了2011年如家收購莫泰168的時候，競爭對手就不止一家了。漢庭、7天、錦江之星、雅高都曾參與競購，不過，面對曾高達10億美元的報價都躊躇不決。最終，如家以4.7億美元收購成功。
此次收購為如家增加了280多家酒店，40000多間客房。也正是從這次收購完成開始，如家奠定了在經濟型酒店領域的“老大”地位，規模幾乎是排名第二的7天的兩倍。
砸錢併購雖然讓如家的體量迅速增大，但並非沒有“副作用”。當年收購七鬥星後，因為整合及人民幣匯兌損失等原因，如家當年四季度業績出現1520萬元的嚴重虧損。收購莫泰168之後，由於整合支出，營業成本佔總營收的比重顯著上升，利潤空間被進一步壓縮。
即便如此，變“大”的誘惑依然有增無減，併購仍在繼續。
2012年6月，漢庭酒店集團宣佈完成收購星程酒店的多數股權。2013年6月，錦江集團收購時尚旅酒店集團。2014年，更名後的錦江都城公司收購深圳城市客棧公司。2014年5月，如家收購昆明百貨大樓公司旗下的雲南雲上四季酒店。
值得注意的是，在大肆收購的戰隊中，7天雖然偶有參與，但並沒有大的戰績。不過，它找到了另一種獨特的方式來擴大自己的影響力，那就是聯盟和會員制兩大獨家法寶。
2008年9月，7天創建了國內首個經濟型連鎖酒店跨區域聯盟——“星月聯盟”。聯盟旨在吸引具有一定規模的中小經濟型酒店，共享網絡平臺、營銷管理經驗、酒店管理經驗等，最重要的是共享會員體系，7天的會員入住星月聯盟酒店也可享受積分。通過這一聯盟，7天在一定程度上間接實現了低成本擴張。
更令業界稱道的是7天龐大的會員體系。7天的會員數據到底有多可怕?通過數據對比再清晰不過了。
華住集團2015年第一季度財報顯示，截至2015年3月31日，華住個人會員數為3490萬;如家2015年第一季度財報顯示，截至2015年3月31日，如家集團共有2810萬非企業會員。
而早在7天退市前的2012發佈的全年財報中，截至2012年12月31日，7天俱樂部的會員總數已高達5290萬人。如今，鉑濤宣稱自己的會員總數已超過8000萬人。如果要辦一個以會員數衡量的排行榜，7天將會是毋庸置疑的老大。
還有一種做大做強的路徑，叫“走出去”。在這方面，錦江之星的表現尤為突出。
2009年12月19日，錦江酒店集團聯合美國德爾集團，收購了美國最大的獨立酒店管理公司美國州際酒店集團。2011年9月，錦江之星通過品牌授權經營落戶菲律賓，成為中國經濟型酒店品牌正式走向海外的第一例。2012年6月，錦江之星與韓國SANG WON HOUSING CO.LTD公司簽訂特許經營項目，成為進軍韓國市場的首家中國經濟型酒店品牌。2014年11月，錦江集團與美國喜達屋資本簽署協議，收購盧浮酒店集團。
當然，其他幾家也並非毫無動作。2012年11月，漢庭酒店集團更名為“華住酒店集團”。2014年12月，華住宣佈與法國雅高酒店集團簽署長期戰略同盟協議，兩家將整合旗下在國內的超過2000家酒店。同年，鉑濤(前身為7天)與希爾頓全球酒店集團達成合作，全面負責後者旗下的中檔品牌希爾頓歡朋酒店在中國市場的運營。
時至今日，幾大經濟型酒店的江湖地位似乎已見分曉。根據最新的“60強”榜單，如家依然居於首位，緊隨其後的是鉑濤、華住、格林豪泰和錦江。
不過，這一格局或許很快就會被改變。7月初，錦江股份因籌劃重大事項停牌，業界瘋傳其或收購鉑濤酒店集團大部分股權，收購比例或可高達80%。甚至有人稱目前雙方應該已經達成初步的收購意向和協議。
如果這一收購成真，錦江將立刻超越如家，成為經濟型酒店界最大的豪門。
這種野心並不難理解。對於一個行業開山祖師來說，時間上的“第一”意味著歷史的榮耀，排行榜上的“第一”則意味著現實的江湖地位。二者兼得，是個太大的誘惑。
(四大經濟型酒店是如何在上市的衝動與退市的抉擇間遊走的?誰把多元化品牌戰略做出了獨特的範兒?在與OTA的恩怨糾葛中，他們又將何去何從?敬請關注《四大經濟型酒店江湖錄》下篇，或有猛料曝出。中場休息，看官們散了吧。)