做管理，就是狠抓这四件事，扯别的都是忽悠
老板和普通管理者是有差别的，管理者管理的是公司的一个部分，一个小组一个单位，甚至几个人。因此注重的更多的是细节。但是老板不一样。老板是公司这艘船的舵手。不能被这些细微的小事缠身。而是要有大局观，从大事，宏观角度去看问题，研究未来发展等。这才是一个合格的企业老板该做的事情。而不是事无巨细统一管理。如果管理者能做到这点，企业做的一定不会太差。
这里给出以下几点建议：
【1】抓统一性。
公司一群人、一条心、一起拼、一定赢。
所谓的抓统一性，也就是让公司内部人员保持真实的和谐，营造真实的和谐氛围。这样不仅有利于公司文化建设，更能让员工保持一个晴朗的心态。同时给后来者一种归属感。工作状态自然不会太差，效率也就起来了。这就是所谓抓文化建设的意义所在。保持高度统一性，制度统一，奖惩公允，目标统一，行动统一。
【2】解决个性。
当今社会，个性化是一个大众标签。员工大部分都是90后，个性化是必须的。但是公司不是一个适合个性化发展的地方。前面说过统一性。对应的就是个性化。但是也不是支持打压个性。个性不能打压，但是可以适度引导。公司管理层一定是害怕个性的，有个性的员工更适合创新，但是不好管理。这是一个问题。但是时代特征也不是打压可以解决的。要用团队精神取代个性化，取代个人英雄主义。让团队建设取代个人发展，业绩分摊到团队而不是简单的个人。一步步弱化个性化带来的管理困局。让整个团队合力健康发展。
【3】过程控制。
常听人说：好的开始是成功的一半，那么好的过程将是成功的另一半。因为没有好的过程，结果从何而来呢？
对于过程的把控，一定要严格。只有良好的过程，受控的过程，才会带来想要的结果。所以作为一个管理者，结果自然重要，但是不能只盯着结果看。而是要狠抓过程。过程的统一性和整体性进程的把握。
【4】结果保证。
我们所做的每一件事，最终的目的都是确定的——结果。没有结果的努力都是徒劳的，不被认可的。每天、每周、每月、每年。结果永远是最重要的。
就如同上文中提到的几个细节。如果老板都做好了。但是并不去追究细节方面的问题。不问结果，那么意义何在呢？
不要没有结果的努力，不要做无用功。这里推荐一些管理模式 ，学习执行力。将全程做好，让结果开花结果。
积分式管理——抓过程
积分式：反映的就是过程，工作中的各种福利待遇都和积分挂钩。积分高的员工，可以得到更多的福利待遇。
积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。如何利用这套制度去实现检查执行力到位与否？
1，日清表：岗位A分
所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。
我们以某一销售岗位日清为例：
留意：岗位A分的积分项目，都是取得结果的重要过程，这些项目一定是符合SMART原则的。比如一名销售顾问：
每拨打一个有效电话可获得5分：1；通话超过3分钟；2；通话名单要公示。外出拜访客户： 要提供名片、实景或者合影照片、访问记录等作为检视才可获得加分。如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性？
他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。
这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意转变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。
当然了，企业也很明白，最终要留人激励人，钱是不能不花的。
但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，经过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是愿意的，双方实现效益产出和共赢获利，也能激励和留住企业人才。
分值多的人，可兑换的奖券就会越多，越努力越幸运，越幸运越努力。
注:1、奖券在快乐大会上可参与抽奖，也可以去 福利商城兑换礼品。
2、积分和年底外出旅游基金、合伙人项目、分红等都会挂钩。
快乐大会：员工释放自我的舞台
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我们认为，做企业不应该给员工发固定工资：
员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本这就是固定工资的弊端！
当然，为了达到目标，一些企业制定了考核，做不到就罚，不管制定是的目标是否科学，客观，最终都会打击员工积极性！
而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了结果。
如何让员工做到数据说话，结果导向？看图
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。