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過程方法篇 第1部分
目錄
一、“過程方法”的重要性
二、過程方法的認識
三、過程的描述方法
四、過程的輸入
五、過程要素之間的相互作用
六、過程的範圍
七、過程的“輸出”
八、過程要素之“資源”
九、過程方法之“職責和資格”
十、過程方法之烏龜圖中的“方法”
一、“過程方法”的重要性
ISO9001/TS16949/IATF16949標準中都有要求，說過程方法是體系/過程策劃和建立的基礎。五大工具之APQP和PPAP手冊裡也說應用了過程方法。IATF16949標準中也明確體系搭建是基於風險思維、基於PDCA、基於過程方法。為什麼在這些標準或手冊都說過程方法是基礎？ ISO9001標準有8項基本原則，現在改為了7項，其中第四項就是過程方法，過程方法是體系策劃和搭建過程中非常重要的一個工具或方法。體系（或系統）是由一些相互關聯、相互作用的過程組成，每一個過程策劃也是遵循過程方法的原則。
如果你學習了很多的理論，經過了很多培訓課程，但是應用培訓的工具或理論沒有解決任何問題，有可能是所學習的理論的本質沒有掌握。理論學習很重要，把理論上升到一個高度，隨著學習得深入，可以解決工作中遇到的很多問題，形成一套系統的思維模式。過程方法是一個基礎的方法，是思維方法，很抽象，但是應用熟練了之後就特別簡單了，掌握了理論的本質，再應用時就信手拈來了。比如學習ISO9001和IATF16949標準的條款， APQP參考手冊等文件中的內容，一般人可能感覺標準條款很複雜，不易理解，但是把過程方法學會了，那就很簡單了，因為標準也是按照過程方法的思路編制的。
備註：流程和過程是一個意思，只是翻譯的差異，和使用習慣或用語習慣有關。
二、過程方法的認識
過程方法是一個結構化的思維方法，如果再抬高一點就接近於系統思維。雖然是比較簡單的系統思維，但也是比一般的工具方法要高一個檔次。說到思維了，先說說生活習慣，一個人想要培養好的生活習慣就很有難度，生活習慣也是有慣性的，扭轉起來很費勁，比如調整生活上的懶惰習慣，那思維習慣的建立就更難了。
想想APQP、8D這些方法，都是結構化方法，什麼是結構化方法？就是內容有條理、有邏輯、有順序，很自然地有一就有二，就像數123一樣，各個內容都是相互關聯，相互作用的。比如描述過程的“烏龜圖”，有輸入、輸出、人員、資源、方法等要素，只要你想到一個要素後很自然地就能聯想到別的要素，然後整個烏龜圖就能想象出來，像這種方式方法就是結構化。PDCA也是一個邏輯和結構，它的內容也是特別連貫的，順理成章的。再比如分析質量問題時常用的“人機料法環測”這種結構，也是結構化的思維方式，需要注意的是，不管怎麼分類或分層，這些要素結合起來是一個整體，具有完整性，如果能具有相互作用或者邏輯，那就更有水平了。什麼是完整性？用質量工具的分層法來舉例，比如有100個不合格品，想分析一下不良的原因，進行初步分類就用分層法查找改善方向，可以按班別/班次分類，按設備分類，按操作者分類，按生產日期分類，不管按哪個維度進行分類，需要確保總數是100，不能產生不能歸類的不合格品。比如A班和B班的不合格品加在一起是100，不同設備產生的不合格品加在一起也是100。
過程方法很抽象，但是用熟練了之後就特別簡單了。過程方法是一個特別基礎的內容，是體系工程師和審核員的專業基礎。像執行力審核和符合性審核這類的審核，稍微有點經驗的員工都可以做。執行力審核就是確認流程中要求的內容是否得到了執行，符合性審核是說現場執行的內容是否符合流程或標準的要求。當然，剛才說的執行力審核指的是一般的執行力審核，高水平的執行力審核會有一定難度，比如審核產品設變過程，審核員問受審核部門，有幾個設變啊，受審核部門說5個，但實際有10個，審核員怎麼知道有5個設變未按流程或要求執行。或者說實際有100個要素要執行，但受審核部門說有99個，審核員怎麼發現有1個未執行？這是“真正”的執行力審核，需要具備專業的能力，如果不具備專業能力，也發現不了有多少未執行（應該執行的數量，實際的執行數量，有多少未執行）。
學習過程方法的第一階段是能理解，第二階段是學以致用，對你的工作會特別有幫助，每件事，每個工作都可以通過過程方法的思維來解決或思考，可以融會貫通。
回答開放性的話題比較有難度，不同人解答的水平不一樣，有的人只能片面的想到幾條，有的人卻能抓住重點，並將該考慮的地方都考慮到，這就是思維方式的差異。考慮問題的時候不能單要素地去考慮，各要素間的相互作用也要考慮，更多的是系統性地去考慮問題，不但考慮各要素間的相互作用和相互順序，還要從全局和整體進行系統思考。例如足球團隊，球員的單體素質和球員之間的配合是贏球的關鍵，個人能力再強，沒有球員之間的配合，也不會輕易取得優異的成績。要素是一個廣義的概念，除了人機料法環測這些硬件和軟件的要素外，意識、思想、流程、文化、紀律、觀念等都是過程方法分析時需要考慮的要素。比如一個公司的管理體系都有相應的文化、氛圍、人事制度等要素支撐體系的運行，而且是很重要的因素，就像有的公司學習豐田，把豐田的流程文件照搬就行嗎？沒有豐田的文化氛圍和人事制度，流程是很難有效運行的。文化和氛圍除了體現在人員素質和價值觀上以外，員工的行為和習慣也是文化氛圍的具體體現，文化和氛圍也和流程制度相互影響或者相互作用。
要想回答好開放性問題，需要把開放性的話題轉化和完善成系統的閉環的問題，並且是具體的描述，接下來再做解答。做什麼事情要考慮目的，然後根據目的去思考達成目的的要素和條件，以及達成目的所需的資源和方法等。案例：A交給B一個任務，讓B養一些花，那麼B 怎麼策劃才能完成A交待的任務呢？
你怎麼回答這個問題？以上任務中沒有說養花的目的是什麼，為什麼種花啊？是美化裝飾環境？還是淨化空氣？還是個人愛好？回答這個問題時，一定要考慮任務的目的和意圖，形成自己的閉環。做任何事情都要先考慮目的是什麼？目的把握不清楚，那策劃的結果一般也不會好，因為定位沒有做好，那方向可能就錯了。
考慮養花這個任務時，需要考慮任務的範圍是什麼，邊界和基礎是什麼，比如現在有什麼資源可以利用，什麼時候完成任務，有什麼限制條件。是有花有盆，還是需要買花和買盆？條件不同，流程的範圍就不同了。策劃流程也是一樣，都要考慮範圍。再舉個例子，設備管理是一個支持過程，它的範圍是什麼？有人說是設備，這個回答沒錯，但是接下來要想一想是什麼類型的設備呢，設備管理管哪些事情啊？可以從與設備相關的工作維度去定義，包括設備的採購、驗收、保養、維護、日常管理等；還有一個維度是設備類型的維度，包括生產設備、測量設備、基礎設施的設備等。
定義流程範圍的時候要考慮過程的所有者（或歸口管理部門），結合部門的職責、職能來定義流程的範圍。如果設備管理流程中，既有生產設備、又有基礎設施設備（如水電氣等基礎設施）、還有測量試驗設備，那就有問題了，誰是過程的所有者呢?管生產設備的不懂測量設備，管測量設備的不懂生產設備，出了問題找誰呢？像這類流程，表面是按過程方法的原則策劃的，實際上沒有考慮流程界限和範圍，執行流程的過程中會發現流程根本無法有效執行。公司基礎設施的設備管理，一般屬於總務後勤部門；
像現場生產產品的設備，一般屬於生產製造部門的保全，或者生產技術部門；而測量設備，一般屬於測量過程，由測量實驗室管理。以上三種設備本來屬於3個不一樣的過程，卻非要在一個過程中進行管理，這樣的流程是無法被有效執行的。所以說定義過程的範圍是非常重要的，範圍界定不清楚，流程難以被執行，過程要從不同維度去說明和定義過程的範圍，才能把過程範圍說清楚，比如上述案例的過程範圍，過程範圍可以定義為：適用於生產設備（維度一：設備類型）的日常使用，保養維護等（維度二：過程要素）。
開放性話題特別不好回答，比如面試的時候面試官問你，如何做好溝通呢？你怎麼回答這個問題？面試質量工程師時，面試官一般都會問，現場有不良品應怎麼處置呢？問題很宏觀，你怎麼回答？要想贏得面試官的認可，你的回答一定要嚴謹周密，回答上述提到的這些問題如果應用結構化和系統化思維，就能回答得很得體。這類問題的特點是開放，但是卻能實際考察被面試人的專業能力水平。拿現場不良處置這個問題來說，首先需要考慮不良品的輕重緩急，輕重緩急是通過不良發生的數量、不良的嚴重程度、不良的類型、不良的部位等反應出來的，根據輕重緩急和影響程度去制定處置措施，現場處置問題的時候都是這個思路，是現場處置問題的基本功，高水平的人回答時會一連串都說出來，不需要很長時間思考。再講個例子，如果面試官問你怎麼處理好客訴呢？這類的問題不是專業的人員很難一口氣回答上來，特別考驗面試人員的專業水平。處理“客訴”考慮什麼呢？大事化小，小事化了，不能讓顧客產生抱怨，公司也不能產生太多的損失。應對大的顧客投訴時，報告寫的不合適，涉及到責任，影響賠償金額的多少。這涉及到這個崗位的職能價值和職能定位，職能價值和定位影響客訴的處置方式。
三、過程的描述方法
“過程方法”的定語是“過程”，那麼要先理解什麼是過程，過程怎麼描述和定義。烏龜圖是用要素的方式對過程進行描述，優點是簡單清晰，缺點是不能體現過程要素之間的相互作用和相互關係。
流程圖也是描述過程的方式，可以體現過程的各個步驟和細節，也可以把流程圖的各個步驟結合要素法一起對過程進行描述。
流程圖和要素法結合起來描述過程更詳細，把過程的每一步驟用輸入、輸出、資源、職責、方法等要素表達出來，更有助於理解和描述過程。
如果是用文字描述過程，比如文件化的過程，或者說程序文件，過程的每一步驟需要說明以下要點：
誰依據什麼完成這個步驟，輸出什麼，輸出給誰，達成什麼效果，什麼時候輸出等。這裡面體現了輸入輸出關係和接口，以及方式方法，效果和目的，完成時機和期限，職責，以及需要的資源等。
四、過程的輸入
從本質上來講，從廣義來講，一個過程就是由輸入和輸出組成，輸入包括信息、能量和物質。認知廣度和認知深度，決定了理論高度。如果理論的廣度和深度不夠，就無法用來解決問題。理論廣度和深度足夠，工作中的事和生活中的事都可以用理論進行分析和解答。
目的和要求是輸入的一部分，包括做一件事想達到什麼樣的效果，有什麼要求，想規避什麼風險，這些都是輸入。考慮什麼事都要先考慮目的（考慮輸入），這是第一原則，另一原則是制約因素和邊界條件。比如想成為一個籃球巨星，這是目的，是輸入，達成目的的限制因素或影響因素是什麼呢，比如需考慮身高、跳躍能力、身體素質等要素，但是如果身高1米9多，彈跳也好，那有可能成為籃球巨星，但是如果身高是1米7，想當籃球巨星可能就有難度了，身高就是培養籃球運動員的主要制約因素。你的目的是當籃球巨星，但需要考慮要素的制約，通過要素評價目標的適宜性。再比如開飯店，你想開一個高大上的飯店，市場定位特別好，也沒有競爭，這時候就要考慮資源是否足夠了，有足夠的資金嗎？有管理經驗嗎？這也是要素的制約。策劃過程時，任何影響過程的要素都可能制約和影響過程。以上說的是要素的制約，或者是要素之間的相互作用。再比如我國現在想發展半導體產業，有資本（資金），但是技術水平不足，需要慢慢積累和發展技術，或者通過併購獲得技術，這也是要素的制約，即技術制約產業發展。
從體系角度去看輸入，它包括要求、目的、想要達到的效果。輸入是如何來的？或者說輸入來源於哪裡？在體系中叫顧客（顧客又分為內部顧客和外部顧客），另外還有相關方（相關方：可影響過程的或被過程影響的都叫相關方）和競爭對手，比如銀行就是房地產公司的強相關方，房地產的顧客是買房的消費者，不同的房地產開發商就是競爭對手。
在策劃事情時也要考慮競爭對手。比如研發新車時，就需要考慮競爭對手的實力，否則車上市後可能不好賣或賣不出去，因為競爭力不如標杆公司。
輸入來源，包括顧客、內外部環境、相關方、競爭對手。接下來說以什麼形式輸入，什麼時機輸入，這些對過程的影響也很大。例如傳遞信息時，電話方式傳遞和郵件方式傳遞的效果不一樣。在彙報工作時，領導說需上午彙報，那8點彙報、10點彙報和12點彙報的效果也不一樣。在職場，如果可以的話，週一上午儘量不要麻煩客戶，因為週一上午可能很忙，需要處理的事情較多，一般情況下下午剛上班時不要麻煩客戶，因為下午剛上班客戶心情不好的幾率更大，一般都是在週二上午10點打電話聯繫客戶，客戶精神狀態好，也有時間聽你說話。在可選的情況下，輸入的形式、輸入的時機很重要。輸入的形式也受內環境的影響（要素之間的相互聯繫，相互影響），為什麼有的事需要簽字，有的事僅需要留個條，有的事僅需要口頭通知，這都是受內外部環境和事情的嚴重程度影響的。
關於輸入需重點了解：1、輸入的內容，也就是做一件事情需要考慮什麼2、輸入的來源，包括顧客、相關方和競爭對手3、內外部環境也是過程的一個輸入，包括法律法規、風俗習慣、文化、民族特點，地理位置，產業環境等。
流程的目的就是輸入，比如說想解決什麼樣的問題，想達到什麼樣的效果，想起到什麼作用，這些都是目的。目的（或輸入）也需要從不同的維度來定義，不能僅說為了XX而制定此文件，要從不同層次和維度去表達目的。
比如模具使用管理流程的目的：為規範模具賬務及使用管理（第一層次），減少模具故障，使模具始終處於良好的工作狀態，延長模具使用壽命（第二層次），降低使用成本，保證產品質量（第三層次），達到顧客滿意，並使模具停用後得到合理的處置（第四層次）。
學習過程方法，第一要考慮目的是什麼？要求是什麼？然後再考慮過程的制約因素，策劃下一步過程。當然目的也是過程的一個制約因素，但是它是首位需要考慮的。這些都叫輸入，理解輸入要廣義去理解，上述的內容是本質性的內容，用熟練了然後再解讀標準、解讀APQP就特別容易了。我們舉個例子，APQP中組與組溝通，那我們思考組與組為什麼溝通、如何溝通等，這麼解讀，解讀的就有深度了，這樣思考也就可以弄明白條款的意義、條款的目的是什麼了，知其然並知其所以然。所以說理解了輸入如何應用是十分必要的，在策劃過程時，即使僅用好“輸入”這一工具都可以解決許多實際的問題。
輸入應用的案例：去XX公司進行體系審核，問測量室設備的點檢、保養記錄，陪審員以設備沒有使用，所以沒有點檢、保養記錄的藉口回答審核員，審核員沒法繼續審下去了。作為審核員，可以思考測量設備的輸入是什麼，它的顧客是誰？確定測量設備的需求部門，包括生產線和品檢，他們把產品送實驗室進行試驗，通過需求部門的送驗記錄和檢驗記錄，就可以知道實驗室的設備有沒有用。可以應用過程與過程間的接口，識別過程的輸入，進行審核。體系怎麼講的輸入？輸入就是顧客要求，顧客要求送檢、抽檢、輸出抽檢報告，抽檢報告合格，則默認產品符合要求，這是輸出滿足輸入。
輸入的正確性和完整性對過程影響也特別大。例如做相同的事情，職員A做的就可能比職員B做的好，因為職員A想得比較周到，更能領會上級的意圖，這就是受輸入的完整性和正確性影響導致的。例如萬事俱備只欠東風，若沒有風，火攻就發揮不了作用。也就是說有些輸入考慮不到，那過程就會出問題，達不到預期的效果，這就是輸入完整性。再說正確性，例如說買房，在沒買房之前，人們堅定房價會降，但實際房價一直在漲，也就是說輸入錯誤了，那過程就會偏離預期的結果，這就是輸入的正確性。做任何事情都有邏輯，不能單看邏輯正確不正確，還需要看出發點正確不正確，也就是輸入正確不正確。
我們知道輸入的完整性和正確性了，下一步就需要了解，如何保證輸入的完整性和正確性，這還需有另外一套方法。
做一件事情的時候，我們都有目的，要求，和期望，這就是我們的輸入，過程的結果就是我們的輸出，當達到了我們的目的、要求、期望，這叫輸出滿足輸入。驗證過程是否有效，可以用輸出驗證輸入，這是逆向的驗證過程。我們說輸入的完整性和正確性可以保證過程有效，可以在過程的開始階段檢查過程策劃是否有效，如果能力一般的話，無法有效策劃，就只能通過輸出來驗證過程是否有效。例如當現場出現不合格產品被丟棄現象後，但員工不暴露誰也不知道，這就體現了不合格品管理流程不好。如果管理水平高，通過看策劃的方案（包括流程策劃），就可以預測結果如何，這是正向檢查輸入的完整性和正確性。有些事情是不允許出錯的，比如說航空航天領域或者一些重大工程等，即使過程再複雜，都是不允許出錯誤的，因為錯誤的代價太大，所以會通過周密嚴謹的策劃降低風險。
五、過程要素之間的相互作用
在策劃流程時要考慮過程的輸入，制約因素，內外部環境，過程的範圍，過程的要素，要素的相互作用等。
任何事情都是動態的，比如說策劃流程的時候，應該在策劃時就考慮流程運行中出現異常怎麼辦，有沒有別的風險等。還有一些事情，需要對未來進行預測，比如我國制定的策略，第一階段就是社會主義初級階段，這個階段先解決國家的生存（研究核武器）、解決溫飽；接下來物質豐富了，這個階段又有另一套發展方式。所以說看待問題的時候應該動態的去看，對於體系專業人員，這項認知是必須的。你覺得當前體系是最優，但隨著內外部環境、人員的變化，體系需要調整、優化，要不然體系會出現漏洞，不能適應內外部環境的變化。
IATF16949：2016新標準第四章內容是內外部環境，也就是說做任何事情都要考慮內外部環境。舉個例子，比如原來公司員工很少有離職的，而且員工執行力特別強，但是現在新招的人員都比較年輕，更追求自由，幹兩天可能走了，人員流動比較大。招人不好招，受外環境的影響，能不能留住員工還受公司內環境的影響。公司員工的特點變了，那公司的招人模式、培訓模式、薪資模式、管理模式等全都需要改變。
比如說工作推諉，如果組織內人員的素質高，那即使流程的責任劃分不清楚，推諉的現象也少。如果組織的人員都想不幹活，流程責任劃分就必須清晰，要不然推諉的現象就多。再比如產品檢驗，有的公司檢驗兩遍，有的公司檢驗一遍，這就是由組織內員工的責任感和執行力決定的，這也叫內環境。策劃體系必須考慮內外部環境，這樣才能做到過程最大程度的增值。
策劃流程時，需考慮各要素之間動態的相互作用，相互關係。例如DOE和測量系統分析中，都有考慮各個影響因素的相互作用、相互關係，也是一樣的道理。比如說招人的時候，我們要求招一個技術能力強的人，招人的時候也招了技術能力強的人，但是這個人不一定能夠適應組織的內外部環境和作業的習慣，那樣招的人也就不一定能夠發揮自己的作用。所以招聘的時候要考慮，為什麼要招一個高能力的人啊？除了高能力外還需具備什麼特點才能適合公司需求？公司的真正需求是什麼？這也就是輸入的輸入，深層次的解讀輸入，這樣才能將輸入考慮得準確、完整。如果只是表面地解讀輸入，就無法真正滿足組織的需求。所以過程方法是一個很有效的方法，把這種思維用熟練了之後，就是思維的本能反應，思維慣性，思維會變得特別快。
輸入和資源有相互作用，和目的也有相互作用，比如種花是為了觀賞，那就買觀賞類的花，目的不同，資源的要求也就不同。所以考慮事情時不要僅看到表面的輸入，比如養花時，輸入是為了美化環境或滿足自身的愛好等，那麼花的種類就不同了。輸入和方法也有相互作用，比如說有的花的種植需要特別專業的技術，這也會改變養花的過程。僅看表面的輸入是策劃不好事情的。輸入定了，養花的目的、效果、要求就定了，之後考慮買什麼樣的花，再將花種好，放在一個合適的位置，這就有輸出了，再回過頭來看看輸出是否滿足輸入，看看花是否能夠達到賞心悅目、淨化空氣的作用。
風險思維一直貫穿在整個過程中，比如花盆放的位置會不會被碰了？會不會被寵物破壞？放置的位置是否滿足植物的陽光需求？每一步都需要考慮風險思維。
要素和要素之間，要素和輸出、要素和輸入都有相互作用。
應用烏龜圖理解過程方法，僅是最基礎的，因為它是一個靜態的，沒有考慮各要素之間的相互作用，但是僅僅這種最基礎的理解，對策劃事情本身也是有作用的。例如說現場影響質量的因素有什麼，最簡單的人、機、料、法、環，如果沒有在企業工作過的，也說不上來。比如說做一件事需思考怎麼做？誰去做？什麼時候做？即便這樣簡單的結構化思維方法也能幫助我們策劃事情。所以說學習過程方法，即使是掌握了過程方法最基礎的知識，也比一點不懂要強很多。有就比沒有強，只是深度不一樣。
講烏龜圖，需要強調各要素之間的動態相互作用、相互關聯、相互制約。例如編文件，為什麼有的程序文件可能大多人看不懂啊？編文件的過程需考慮目的是什麼？作用是什麼？想達到什麼樣的效果？顧客是誰啊？相關方是誰啊？（你文件影響誰啊？誰跟你文件相關啊？）文件給誰看？他能看懂嗎？編文件的定位是什麼？需要編制人員具備什麼能力呢？這些都是輸入。
六、過程的範圍
比如模具使用管理流程的範圍：適用於XX部門/單位的模具到廠後，模具使用、維護、維修，以及模具閒置/啟用、轉移/託管、重開、報廢、清理等管理工作。以上包括三個維度，第一個維度是哪個部門或單位適用；第二個維度是什麼狀態或什麼時機的模具適用這個流程，這個案例中模具運到工廠後就需要按這個流程執行；第三個維度是什麼任務什麼事情適用於這個流程。
比如設備管理流程是管設備的，第一是什麼設備需要放到這個流程中？第二是與設備相關的什麼任務或要求放到流程中呢？從這兩個維度去策劃流程的內容和範圍。說到這裡，再說說流程的範圍，這兩項內容也需要從各個角度去定義，要不然就是千篇一律。如果一個公司的流程範圍都是“適用於XX公司或單位（表示整個公司）”，這種範圍和沒定範圍差不多。所以定流程的範圍時需從多個維度去考慮，通過各個維度的交集，精確定義流程的範圍。例如，不合格品處置流程的範圍，應該說是XX地點XX類型XX時機的不合格品的處置，處置包含什麼內容和要求啊？這也是一個維度。
做任何事情都要考慮輸入，輸入考慮不完整，過程就容易出問題。輸入這塊沒問題了，再說過程各要素的制約和內外部環境。比如流程的範圍，例如種花的範圍是什麼，比如說有花籽的話就不用考慮買花籽的過程，流程的範圍就是從種花到把花種好的範圍；如果沒有花籽，流程的範圍就是從買花籽到花種好的範圍。流程的範圍不一樣，需要的資源不一樣；流程的輸入不一樣，需要的資源也不一樣，這是要素之間的相互作用。所以策劃流程時，需動態的考慮流程各要素的關係，我們可以想象烏龜圖的四條腿都是動的。比如籃球或足球比賽的時候，教練會研究對手的特點，會在比賽過程中叫暫停調整戰術等。再比如打仗，如果部隊的士氣高昂，就需要提醒士兵不要輕敵，如果部隊的士氣低落，就需要鼓舞士兵英勇戰鬥，打仗時戰術的制定就是根據部隊的特點和士兵的素質等要素制定的。
應用過程方法時需要具體問題具體分析，並不是所有的過程都需要按過程方法的步驟和要素按部就班地分析，包括過程方法裡的原則等，都是視情況而定，把過程方法比喻成一個工具箱，裡面有各種工具，應用什麼工具需要看具體幹什麼工作或任務，簡單的任務有時可能兩個工具就能完成任務，複雜的任務有時需要五個工具才能完成任務。
一個工具用熟練了，可以解決許多問題。而且運用工具的時候，開始也許需要不斷的提醒自己去運用工具，熟練了之後，大事小事自然而然的就運用了，成為了思維邏輯的一部分，本能的思維習慣或模式。
七、過程的“輸出”
輸出也一樣，也需要考慮輸出的形式和輸出的時機。我們可以通過一個過程的輸出又是其他過程的輸入來理解輸出的形式和時機的重要性。例如把產品輸出給顧客，產品的包裝也是輸出形式的一部分，如果產品特別易碎，但僅用普通箱子包裝，那在運輸過程中就容易壞；再比如該用文件傳遞的信息但用口頭傳遞，那可能會導致信息在傳遞過程中出現錯誤。JIT（必要的時間、必要的數量、必要的地點）要求很高，對數量和時機要求都很高，難度很大，但是帶來的競爭力也很大。
通過輸出是否滿足輸入的要求，檢查輸出的質量。
八、過程要素之“資源”
過程中用到什麼，需要什麼服務，需要什麼設施，需要什麼支持，說的都是資源。這是一個結構化思維，就像現場分析質量問題，從人、機、料、法、環來分析的話，分析的是完整的，如果狹義的理解資源，會限制應用水平和理解水平。例如IATF16949：2016將資源的管理都放到了第七章，叫做“支持”，在老標準ISO/16949:2009第六章中叫“資源提供”，名稱的變化體現的是理論水平的提升，是從狹義理解到廣義理解的過程。知識管理、文件管理、設備、基礎設施、人員、物流服務、軟件等這些都是資源，不可狹義地理解資源。
如果僅僅策劃到資源是什麼這個層面，那策劃是有問題的，需加深策劃的深度，接下來需要了解對資源有什麼要求，一般都包括質量、數量和時機。例如新建立一個公司時需要多少錢、多少人、多少設備、多少廠房等等，這是數量，將資源具體的量化。比如萬事具備、只欠東風，東風作為一個資源，如果風向反了，那也就出問題了，這是資源的要求和質量。例如雪中送炭和錦上添花就是資源提供的時機不同。資源是有效的可用的，在必要的時機可以獲得並且可以應用。資源也是輸入的一部分。思考題：如何保證資源需求正確？數量正確、質量正確、應用和需求時機正確。
學習過程方法最簡單的入門是做一件事情前思考做這件事是什麼目的，有什麼要求，想達到什麼樣的效果。這是過程方法最簡單的入門，也是入門的第一步。例如設備，選什麼品牌、型號，選什麼精度要求的，選什麼噸位的，選什麼能耗的。如何才能選對設備，這就是如何保證資源正確。
九、過程方法之“職責和資格”
比如日常生活中求人幫忙或辦事，我們需要思考，應該找誰幫忙比較合適，人不能找錯了，人找錯了那就會耽誤事情。人又包括品德和能力。所以說策劃事情時，第一層次是說誰去做，也就是職責分配。例如我們說管理不好，會說互相扯皮，這就是職責分配不合適造成的。深一層次，是用合適和正確的人，哪些人適合做什麼事，如果人員用得不合適，就是亂指揮了。接下來說需要用什麼能力等級的人，需要什麼資格或者是什麼技能。再往下，怎麼達到需要的技能和資格。上述這些理清楚了，招聘的時候才能說找有經驗的，還是招沒有經驗的新人再培訓。例如西遊記的團隊，就是合適的人做合適的事，這就是最常用的案例。將領選錯了打仗會打敗仗，找個不會說的人去做銷售那肯定賣不出東西去。用人需從人的能力角度，人的性格特點角度，人的態度角度綜合去思考，合適的人做合適的事，這也體現了要素之間的相互聯繫和相互作用。
說策劃流程，領導層級有主管、主任、科長、副部長、部長、副總，一件事需要哪個層級的領導審核？需要哪個層級的領導批准？這都是分工。如果應該副總做的，僅僅安排科長去做，那就不合適了。各級管理者的定位是什麼，管理價值和作用是什麼，然後在流程中應該定義哪個管理層級完成任務比較合適，不是拍腦門隨便定義管理者層級，是基於內環境，基於各種要素定義的。比如發生了批量不良，原因是工裝上的一個起防錯作用的工裝塊取消了，這個防錯的工裝塊除了有防錯作用外還有支撐作用，經技術員評審取消了，但評審時未考慮工裝塊的支撐作用，導致批量不良發生。取消工裝塊，應該由誰參與評估，由誰批准，才可以取消。從風險角度，從專業角度，誰可以決定是否取消。有的事高層管理者可能專業技術不內行，但他可以承受和決策更高的風險，領導做的是風險的決策。正常的公司以過程變更流程取消工裝塊，把這件事上升到過程設計變更，就能避免草率地進行工裝變更。分析這件事應從為什麼把異常未當做異常和流程存在漏洞這個維度去考慮，第二是流程應該批到哪個層級，不能簡單地技術員說取消就可以取消。
十、過程方法之烏龜圖中的“方法”
烏龜圖中的方法包括怎麼做，還有具體怎麼做的步驟。若是看過專業教材的話，就應該知道烏龜圖中間就寫過程的名字。做的具體步驟是在方法中描述清楚，是烏龜的一條腿。烏龜圖的方法是怎麼做，包括方法的名稱，以及具體的步驟。
方法有什麼要求啊？ 怎麼做說的是方法和程序。程序體現在程序文件中，包括職責，規定誰去做什麼，什麼時候做，輸入、輸出是什麼，這是流程。細節在三階文件中，叫管理辦法或作業指導書。學習“方法”，首先想用什麼方法，條條大路通羅馬，達到一個目的可能有不同的方式，應該用什麼方法呢？什麼方法比較好呢？為什麼用這個方法呢？例如，走社會主義道路還是資本主義道路？目的是讓國家富強，什麼樣的道路都可以，是基於民族的習慣、地理位置、資源條件定的。方法要注意選什麼方法，怎麼做才合適。細節由誰去幹，怎麼幹，幹什麼，依據是什麼，輸入是什麼，輸出是什麼。
再說微觀的，怎麼做，做什麼，先做什麼，再做什麼啊，同時做什麼啊？前提先做什麼啊？先談做什麼，再談先做什麼，後做什麼。說方法，重點有過程步驟，順序，與其它要素的相互作用。
過程之間有接口，步驟之間也有接口，一層一層下來。例如採購，有的是依據庫存量來下單，有的是需求部門提前進行採購申請，提申請是第一步，申請後才進行採購，這是採購各步驟間的接口。在一個過程中需要必要的資源，比如需要的支持和服務，以及資源，這個服務或資源在過程的哪個步驟或哪個環節才被輸入進來？如何應用資源？誰來用資源？什麼時候需求資源？這些是在過程的各個步驟體現的。烏龜圖進行過程的宏觀分析，比如想做一件事情用什麼？什麼時候需求資源和支持？怎麼去用這些資源和支持？但實際上，這些資源和服務是體現在過程的細節中的，即這些資源或服務在過程的某個步驟輸入到過程中。
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