殺不死我的，使我更強大。
——尼采
此次新冠肺炎疫情，受到衝擊最大的行業莫過於線下餐飲：原本春節是餐飲業的旺季，往年的年夜飯是一筆重要的收入。
今年，疫情導致大量退餐，根據溫州市餐飲協會統計，春節期間，僅溫州一市，就取消年夜飯和各種訂餐20.5萬桌。
年前大量囤貨，突然的疫情讓餐飲業遭遇重創。不僅如此，面對疫情的不確定性發展，不知何時才能重新開業的老闆們，卻依然要支付大量員工的工資。
2月1日，西貝董事長賈國龍接受投中網的直播採訪時表示：西貝受疫情影響嚴重，400家門店基本停業，只有100家有外賣業務，預計春節一個月損失7-8億，2萬多名員工工資照發，每月支出1.5億元，企業現金流不夠支撐3個月。
西貝作為餐飲行業的明星企業，首先發聲，一石激起千層浪，眾多中小型餐飲企業爆出疫情危機，一時間餐飲企業應該如何“自救”，成為了熱點話題。
這篇文章就和大家聊聊，【疫情給餐飲企業哪些啟示，又應該如何自救？】借西貝的成長，以及面對疫情的反應，為餐飲企業提供一些思路。
01 餐飲企業為何極其脆弱，經不起一點“風吹草動”？
1、行業特點：三高一低
餐飲行業有個外號，叫“百業之祖”，在沒有任何行業前，就先有了餐飲業。反正各家都要做飯，無非多做點，賣給別人。
餐飲業看似門檻低，但卻是個極其不好做的行業。業內有“三高一低”的說法：房租高、人力成本高、食材成本高；利潤低。
2016年，中國餐飲百強企業的平均銷售利潤率僅為4.7%，2017年為6.0%，2018年為8.3%。
（數據來自歷年《中國餐飲企業百強和餐飲五百強門店分析報告》）
② 餐飲業多“草莽”：野火燒不盡，春風吹又生
美團曾做過一份調研：《中國餐飲行業報告》，有一個數據很說明問題。
2017年底，北京有20.4萬家餐館，2017年關閉11.4萬家，新開張8.5萬家。成都和廣州等20個城市的數據也驚人的相似。
也就是說，中國一個城市的餐館，一年將近關閉一半，再開新的，然後再關，再開。
很多人都有一個創業夢，而其中一半以上人都會想過開餐館，餐館看似人人熟悉，但想做好，能盈利，能長期穩定盈利卻並不容易。
梁寧老師在《增長思維30講》中，將企業定義為四類：草莽企業、腰部企業、頭部企業和頂級企業。
什麼是草莽企業？沒有背景，起於民間，靠抓住一個機會，展露頭角。
餐飲可以做成夫妻店，它門檻低，包容性非常強。但草莽創業在這個競爭極度激烈的時代，極易“速生速死”。且不說有新冠肺炎疫情這樣的“黑天鵝事件”（小概率發生的不確定性事件），就算平時，對餐飲企業來說，活下去的挑戰也非常大。
③ 同質化嚴重，缺乏對品牌的重視
沒有品牌就沒有溢價，沒有差異化就難以競爭。
很多飯店的菜品不錯，裝修也不錯，但普遍缺少鮮明的特色，“千店一面”，消費者吃完，記不得吃了什麼。面對激烈的競爭，不斷有新店冒出來，缺乏品牌建設，導致餐飲業的回頭客消費難以提升。
然而品牌建設不是一日之功，這對低利潤的餐飲業來說，持續在品牌上投入變得困難。這又加劇了這種低利潤，讓餐飲業的護城河變得更低。
下面我們借西貝，聊聊關於餐飲企業的成長和對抗不確定性風險的啟示。
02 在疫情前，西貝做對了哪兩件事？
有人說，西貝已經不是普通的餐飲企業了，它一夜之間就火了，其實，西貝最初只是做西貝菜的鄉土菜館，和很多不知名的飯店一樣，普通的不能再普通。
很多人說，西貝之所以能在這次疫情裡受到關注，是因為它已經成為為餐飲行業的領頭羊，有流量、有粉絲、有規模、有品牌，才能獲得如此多的支持。
那麼我們不妨回到西貝的“過去”，看看它是如何從一個只有幾個單店的小企業成長為今天在全國擁有400家連鎖餐飲集團？從中找到可以借鑑和學習的經驗。
（一）聚焦、聚焦、再聚焦：西貝的“斷舍離”策略
1、門店：聚焦到shopping mall，砍掉原有的街邊店，“包房換小桌”，提高坪效
2014年前，西貝的店都開在大街上，整棟樓，有很多包房，有大桌子，100多道菜，平均60多塊錢的客單價。
這樣的餐飲店到現在還有很多，但普遍沒有鮮明的特色，“千店一面”。
2013年，西貝發現了商業地產的一個變化，就是shopping mall的興起，在此之前，中國商業地產的業態更多的是百貨商場。買東西和吃飯是分開的，彼此是兩個獨立的生態。顧客經常是購物完，從百貨大樓裡出來，去到附近的酒樓裡用餐。
而且那時去酒樓吃飯更多的是七八個人點一大桌子菜，叫“下館子”；shopping mall興起後，家庭、朋友、同事小聚越來越多，2-4人的吃飯需求多了起來。
西貝果斷下手試水，2014年，在北京財富廣場租了一間297平米的店面。原來的街邊店多大呢？3000平，一個廚房就有300平。這樣就帶來了兩個改變。
① 去掉包房，提高坪效。
297平米的店裡，肯定不能再設置包房了，但好處就是提高了“坪效”。
什麼是坪效？坪效就是每平米產生的收入。坪效=營業額/店鋪面積。
坪效上來了，利潤自然就提升了。
② 店裡只留“明廚”，把複雜的加工放到“中央廚房”
這樣，西貝把每家飯店拆分為“堂食區+廚房區”，把廚房區又拆分為“中央廚房+N個簡單加工的明廚”，形成了中央廚房支撐的“中臺”系統，不僅保證了菜品的標準化，還從多個變成“中央廚房+”的模式轉變，極大降低了租金成本，支持了西貝的快速擴張。
↑自制示意圖，便於理解
2、菜單：從100多道菜砍到了33道菜，做到了“閉著眼睛點，道道都好吃 ”
西貝的口號就是“閉著眼睛點，道道都好吃”。這個口號非常有“穿透力”，它很好的解決了顧客點餐時的“選擇恐懼症”，同時，傳遞出降低顧客選擇成本的理念。
傳統酒店強調“選擇度”，拼的是數量，“顧客想吃到什麼，我這裡都有”。但西貝一反常態，強調“好吃率”，比的是質量，“不管顧客點什麼，每道菜都好吃”。
怎麼做到呢？答案是：砍菜品。
西貝把原來的100多道菜，精挑細選，砍到了33道菜。
做這樣的決策是有風險的。剛開始很多老顧客都來投訴，平常點的菜怎麼都沒有了，這還是原來的西貝嗎？賈國龍最堅決，他說如果不願意來沒關係，不願意來就不是我的客戶。
要想得到，必先放棄。這是兵法的基本原則。
慢慢的，越來越多的人，記住了西貝的特色菜：蒙古牛大骨、招牌莜麵、烤羊腿。今天有很多餐飲店，菜品也不難吃，但是吃了一桌菜，顧客卻記不得吃了什麼。
多則惑，少則得。西貝縮減菜單，正是擊中了顧客的痛點和需求。
有些網友評論，說正是由於西貝盲目擴張，400多個店，所以難於抵抗這次疫情的風險。但不得不說，西貝每個店都已經縮減到了“最低冗餘”的程度，在經營上，西貝的“斷舍離”策略，確實做的不錯。
（二）持續打造品牌：品牌資產是企業最大的財富
很多餐飲企業說，西貝已經是餐飲業的“槓把子”、“明星企業”，發聲自然有人聽，我們是小企業，品牌也不響亮，怎麼辦？
品牌建設不是一日之功，需要長期經營，但一旦形成，就是企業最寶貴的財富。
可口可樂公司總裁說過的一句話：“即使一夜之間大火燒掉了我所有的有形資產，只要可口可樂的牌子在，第二天我就可以從銀行貸到足夠的錢重新建立可口可樂的生產線。”
這就是品牌的力量，這塊牌子不是物理的牌匾，而是在用戶心智中的形象和定位。我們來看看，西貝是如何定位的？又是怎麼打造自己的品牌？
1、定位：去“西北化”，走大眾路線
西貝最早的定位是西北菜，所以整個店面都是西北風，帶著濃濃的西北鄉土風情，很像陝北窯洞。
著名營銷專家，華與華董事長華杉曾為西貝做諮詢顧問，他說：
有風情就很難有規模，因為有風情的東西，風格太明顯，有人會喜歡，有的人就不喜歡，也就難以快速形成品牌規模，就會淪為小眾品牌。
所以，西貝的店面設計採用了舒適、簡約的店裝風格，有了明亮的殿堂和明廚。
2、品牌是企業的文化資產，是一套符合體系
西貝的定位清晰後，品牌符號體系也經歷了一次重大的變革。
西貝借鑑了“I love NewYork”的經典文化符號，演變為“I love 莜”（you），這既解決了大多數人不認識“莜麵”的“莜”字的問題，也為西貝注入了國際化的品牌能量。
品牌需要重複，消費者才能記住。西貝把營銷活動放在每年2月14日，從“I love you”的角度，關注愛人之間的交流和互動，推出了“親嘴打折節”，“親個嘴，打個折，親嘴的難度越高，打折力度越大”，持續強化和輸出西貝的品牌文化。
通過對品牌文化的建設，西貝完成了自身明確的定位和品牌符號體系的建設，讓更多人記住了西貝莜麵村：“I love 莜”。
03 疫情下，西貝如何快速反應，絕地反擊？
疫情下，眾多企業陷入困局，尤其是很多中小企業，西貝在疫情中，又可以給我們提供什麼啟發，共渡疫情難關呢？
（三）“會哭的孩子有奶吃”：放下面子，盡最大努力獲得外界的支持和幫助
西貝發聲後，網上出現了“企業自救還是他救”之爭，很多人對西貝“哭窮”的做法不滿，認為國家正在遭受災難，沒必要把自己的“難”放大，不要想著國家兜底，要勇敢自救。
不過，很多問題自救和他救並不矛盾：如果賈國龍不發聲，誰又能知道怎麼幫助西貝？這世上很多事情的解決方案原本不在自己身上，這是一個產業鏈，一個關係網，當單純靠自己無法解決問題時，聲援獲得外界幫助無可厚非。
如果真要“純”自救，除了裁員、閉店別無他法，西貝已經龐大到無法靠一己之力能扭轉乾坤的龐然大物。餐飲業是是勞動密集型行業，牽一髮動全身，單西貝的2萬多員工，背後是2萬多個家庭，如果西貝倒下了，將會有更多餐飲企業應聲倒地，當整個行業會釋放幾千萬失業人口給社會，到那時，豈不更可怕？
會哭的孩子有奶吃。西貝很幸運，獲得了各方的支援。
① 獲得客戶的認可：很多粉絲聲援西貝，說等疫情過去，一定要吃回來。
② 得到產業鏈的互助：盒馬鮮生“返租”1000名西貝員工，既保證了不裁員，又能讓員工維持之前的收入。
③ 得到員工的理解和體諒：總部員工率先表態，願意延後領取工資，主動和企業共擔風險。
④ 獲得銀行“及時雨”一般的貸款資金，並快速到賬
2月6日，浦發銀行北京分行完成核批西貝餐飲授信額度5.3億元，2月7日，通過遠程線上核保、簽署合同後，浦發銀行立即落地1.2億元流動資金貸款，入賬西貝餐飲集團。
現金流有了，西貝有救了。但餐飲業如果僅僅靠外界和員工的支持、幫助、理解，遠遠不夠抵禦未來商業的“不確定性”。
（四）在危機中“ 主動變異”，擁有反脆弱的能力，生長出新的業務
如果說，外界的幫助可以緩解一時的困境，擁有在危機中的“反脆弱”能力，則是餐飲企業長期必須具備的。
1、餐飲業如何看待未來商業的不確定性？
什麼是反脆弱？
脆弱的反面不是堅強、堅韌，堅強或堅韌只是保證一個事物在不確定性中不受傷，保持不變，卻沒有辦法更進一步，讓自己變得更好。而脆弱的反面應該不僅在風險中保全自我，而且變得更好、更有力量。
樊登老師在一次節目中做過一個精闢的類比：玻璃杯掉到地上就碎了，這就是脆弱，紙團掉到地上 不會摔碎，維持原狀，這不是反脆弱，反脆弱是乒乓球，不僅不會摔壞，反而彈得更高。
《反脆弱》的作者塔勒布定義了“反脆弱”：
和脆弱剛好相反，指向了另一個方向，指出事物在風險和不確定性面前並不是束手無策的，完全可以扭虧為盈。“反脆弱”能力的精髓：在不確定性中獲益。
“物競天擇，適者生存”，每一次危機，也蘊含著轉機，每一次“黑天鵝”事件發生，都是一次新的洗牌。
就像這次疫情的發生，未來可能有相當長的一段時間，人們不敢在外就餐，那是不是“下飯館”的需求消失了呢？這對餐飲企業意味著哪些變革？
2、如何在危機中“主動變異”，生長出新的業務模式？
如果我們把“下館子”的消費需求拆分開，它解決了消費者哪些訴求點：
① 社交需求：請客、宴會、聚餐
② 節省時間需求：沒時間做飯，或者不會做飯
③ 美味的需求：自己會做，但做的不好，沒有飯館的好吃
④ 健康食物的需求：食物可以解決飢餓
疫情對餐飲業最大的衝擊是①社交的需求，但②、③、④的需求是否降低甚至消失了呢？並沒有，反而③和④的需求更加強烈了。
① “大外賣，小堂食”：用線上的繁榮，彌補了線下流量的缺失
幾天之內，西貝已經從原來100家外賣快速調整，增加到200多家外賣，50%的西貝店已經開始線上營業。未來會有越來越多餐飲企業加強線上渠道的建設。本質上，外賣業務就是把堂食區搬到了辦公室、家裡。
除了加強線上業務，還有什麼方式，可以幫助餐飲企業在疫情中“主動變異”，生長出新的業務模式？
② 微信群：和顧客建立親密關係，幫助顧客解決餐飲問題
知名知識IP秋葉大叔自己就是武漢人，對武漢商業的變化非常有感觸，他在公眾號中提到：“感覺全武漢的大媽，突然都學會了微信團購”。
線下消費被壓抑了的人們，在線上買東西的熱情更高漲了。
很多社區餐館利用微信群，一邊把春節前的囤貨都消化了，一邊利用原有蔬菜、肉類的供應鏈，每天發佈菜品信息，幫助顧客採購食材，反而成為顧客的代言人，加強了顧客的粘性。
③ 直播：喚醒味蕾，接受健康監督
火神山和雷神山的施工現場直播再一次將“直播”推到了大眾的視野中。有的餐飲企業將“直播”變成了一種營銷工具，向顧客展示製作過程，在餐館後廚開了一檔直播節目，一邊教大家做飯，一邊接受下單，喚醒了顧客的味蕾。消費者可以看到製作過程，對安全和質量也更加放心。
悲觀者還在發愁如何在危機中“活下來”，樂觀者已經開始在不確定性中“活得更好”。
結語
“民以食為天”，只要有人，就要吃飯，餐飲業生生不息，疫情改變了消費方式，“人被隔離了，但需求不會因隔離而消失”。
但這次疫情，對所有餐飲企業都是一個啟示：
平時要加強成本控制、品牌建設；出現危機時，不僅要尋求外部最大化的幫助，更要從自身出發，尋求改變，才能擁有“反脆弱”的能力。
本質上，所有的商業都是消費者獲益。當消費者的需求改變，企業也要快速調整，將自己變成顧客的“代言人”，就能在不確定的時代活下來，甚至活得更好。
參考資料：
1、華杉《跟華杉學品牌營銷》
2、塔勒布《反脆弱》
3、梁寧《增長思維30講》
