很多企業培訓活動還是蠻多的，形式也是多樣，可每次，辦者熱熱鬧鬧，聽者枯坐如僧，教者處亂不驚。
但確實是各取所需了：組織者完成既定計劃任務，可以寫進月度工作小結了；
學員嘛，玩遊戲、打電話、聊天、看書......幹什麼的都有，就是不專心聽講，熬課時唄；
至於講師呢，課程內容要麼放之四海而皆準，要麼看見下面學員姿態各異，也是歡喜的不行，天南海北侃一通，走完形式拿錢走人。
老師在上面講，下面99%的人都在混時間，大家把培訓當作歡喜過了，你的企業培訓現場是不是也是這幅畫面？
以上情況都不怪這些當事人，因為是企業培訓管理體系出了問題，糾正這些，還是需要從體系入手。
學員為什麼不好好學，
這是第一要解決的問題
因為不少人把在外地培訓當作休假，在企業內部當作休息，反正聽完即結束，不要書寫實際心得體會，也沒有考試，回去該幹嘛幹嘛，這種心態一有，其他一切都是白搭，這裡面存在三點不足。
一是學員甄別不夠
想學的、不想學的全薅來，學費單位交了，工資獎金一分錢不少，很多人來的目的直接就錯了。
這方面應該好好學習華為，學員全是自費來學習，並且學習期間沒有工資獎金，這個代價可不小，但非常有效的把不想培訓的人給甄別掉了。
二是學好學壞無所謂
華為會把學員的學習筆記和考試答題內容、成績全部曬到公司內部網站上，向這個學員的下屬、同事、領導公示，這個不用說教，公示是最好的管理，丟不起這個人呀！
三是知識學以致用沒有衡量和評價
華為不唯資歷、學歷，只唯能力，會將員工的能力分成若干等級，每一級別收入差別巨大，所以培訓是快速提高自己能力的有效途徑，誰跟自己的學費、誰跟自己收入過不去？
所以華為在解決學員是否主動認真學上面是深深地動過腦筋的。
與許多企業的培訓部門不同，華為大學不是一個成本中心，自負盈虧，收支平衡，有償服務。
任正非清晰地指出了華大有償培訓的作用：“如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死，還沒有效果。”
老師為什麼不好好教，
一是客觀上，二是主觀上
這方面主要是培訓組織者的責任了，沒有構建一個有效的講師隊伍和課程體系，有點混任務交差的意思。
一是老師隊伍良莠不齊，有的客觀上講不出來，不能針砭時弊，說一些放之四海而皆準的東西。
不知怎的，很多組織的專職培訓組織者，熱衷於請外面的講師講課，不是排斥外聘講師，但不能清一色是外教。
一些前沿技術、新的理論、新的政策講授很有必要，畢竟人家在許多科研機構工作或具備行業信息渠道優勢，見多識廣且第一時間接觸，無可厚非。
但是把班組文化、企業文化、班組建設、質量管理、計劃管理、供應商管理、計劃管理等與企業密切聯繫的也清一色的交給一個匆匆過客講授。
老師由於不掌握該企業實際情況，只能泛泛而談，即使講到一些典型案例，學員認為那也是別人的東東，離自己很遠，與我何干？
這種課程由於不能深入學員內心，共鳴感極弱，一般會使人昏昏欲睡，時間長了現場不打瞌睡還真奇怪呢。
不得不承認，其中也有一些老師就是來混講課費的，一套教材打天下，並且長時間不換，真是害人不淺！
大家都是過來人，這種情況應該不鮮見吧！
二是講師能力的確有，但主觀上不願意講，因為課堂上沒有一個學員像認真聽的，對牛彈琴。
君不見：現場睡覺的、發呆的、玩手機的、打電話的、鬼畫符的......雙方配合倒也默契，學員在忠實地履行自己的培訓課時（有任務計劃），時間一到算是完成一項工作。
老師也是心領神會，照本宣科或是講一些奇聞軼事，時間好過是好過了，但是把培訓當作歡喜過了。
這些培訓組織者是負有一定責任的，沒有培養內部講師隊伍的思想和意願。
自然課程案例課程身邊感、帶入感不強，只有把自己企業的一些經驗教訓拿出來分析，才能振聾發聵，使人成長。
企業內部自己的講師，雖然講課技巧和手法、教材邏輯和PPT美觀度等要比專業講師弱一些，但它最大的優點就是針砭時弊。
課堂上，從開始到結束，講的人、講的事，經驗教訓全是自己企業已經發生或正在發生的，時不時，講師拋出一個問題直接精準地問到某一位同事，那效果，不管講的還是聽的，心臟跳動都在一個頻率上：怦怦怦。
另外像諸如企業文化、班組建設等涉及價值觀的東西也必須是自己人講，高層領導講、基層員工講、老員工講、優秀員工講，講的都是身邊的事情且切合實際。
這些是外邊講師講不出來的，因為沒有長時間一同工作經歷過。
企業為什麼不好好組織培訓工作，實現培訓形式、內容、效果上的俱佳
第一是企業高層領導不重視，一心撲在新產品研發和市場營銷上，時不時還要抓質量和生產，認為解決業務收入和利潤問題才是王道。
雖然培訓也時常談起，但只不過是說說而已，就如同貼在牆上的宣傳口號：質量是生命！
不投入專職人員管理培訓，不激勵內部員工做講師，沒有要求每一個人需要接受一定時長的培訓，沒有經費邀請或付費給內外部講師，沒有資源，就是無米之炊。
韋爾奇曾經說過：我們即使要瘦身，也不會剋扣公司的智力投資——培訓。
所以企業一直在做短期逐利的事情，不知道佈局未來，培養員工才是解決眼下一切問題的根本之道。
第二具體培訓組織者沒有把這件事當作事情去做，只是一項常規例行任務而已。
也許有的企業已經設立了專職培訓管理人員，由於企業風氣如此，自然也是漫不經心。沒有培訓計劃，沒有課件開發安排，不會懂得評選月度、季度最佳講師和最佳課件。
不能在自己的職責範圍內把這件事情組織的有聲有色，把培訓工作硬是做成了雞肋：食之無味，棄之可惜！
第三沒有真刀真槍對培訓工作本身進行績效考核，就猶如利潤考核一般。這需要培訓組織者好好思考的問題。
譬如建立學員當場打分制度，講師的課酬與打分相關聯，譬如建立學員培訓知識考核和編制與實際工作關聯的心得體會制度，優秀者表揚，或免費獲得更高層次的培訓活動。
優秀課程、優秀講師評選，對培訓組織者進行工作績效評價，等等，就是把培訓這項工作方方面面折騰起來，這樣才有活力！
第四沒有建立體現知識、能力與薪酬和晉升強關聯的機制。現在很多培訓課，老師講的精彩，學員聽的激動、想想感動、回去就是沒行動。
培訓的產出評估，由於比較軟性，不太好衡量，因此做好這項工作的企業不多。
學員課程結束後，要提交改進提升計劃，制定目標；人力資源部門定期跟蹤、發佈，建立激勵機制，充分發揮培訓延伸價值。
建立重大項目公開招標選人，部門管理者公開競聘機制，實施能力評價與薪酬、晉升強掛鉤機制，強化培訓價值，變被動培訓為主動培訓。
作為一個企業，要思考如何實現培訓的最大效益，不能白做，更不能不做！
作為個人，要思考企業花1萬塊請來的講師，自己能不能聽走9千9！
作為培訓專業組織者，如果你的東家、你的客戶實現不了上述目標，你要好好思考你的工作了，幹都幹了，不如一頭扎進去，找回那流失的99%！
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