銷售總監這個職位需要承受極大的壓力。尤其在中國內資企業，員工素質參差不齊，人員關係複雜，企業制度漏洞百出。銷售總監面臨的往往不僅僅是市場問題，更多的是如何面對企業現有的混亂，如何排除種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業實際情況的銷售策略和運作體系。衝破重重阻力將之推行落地。“亂中求治”對中國內資企業的營銷總監而言是必備的功力。
技巧一：建立位階管理秩序。
現象：內資企業通常沒有什麼位階管理觀念，業務員想報銷出差費用、司機對獎金數額有異議、直銷部要申請買一臺電風扇、區域經理想開除某一名員工-------無管職位高低，事情大小都可能直接去和總監“理論”。
分析：企業為什麼要設立主管、經理等職位，就是為了讓他們分擔千頭萬緒的檢核、監控、督辦職能。大小事情都往上推，各層經理的存在就失去了意義，一旦形成風氣，就會出現經理們對自己的簽字毫不負責，幫著下屬和客戶向上級要資源，出了問題卻是掩蓋真相推託責任。而總監一個人面對銷售部成千上百的員工，必然是瑣事纏身，天天當救火隊員。縱三頭六臂也無暇顧全。
動作：在企業內推行逐級彙報、逐級負責的位階管理秩序
1、 推行位階管理規定之前，銷售總監應先和總經理、董事長溝通，獲得他們的支持，使他們明白：
· 位階管理是為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售部管理鏈的良性運轉。
· 逐級彙報可以使銷售總監脫身瑣事，騰出精力在銷售、產品、市場策略制訂等重要問題上下功夫。
· 以前上下一鍋粥的現象是混亂而非民主，推行位階管理為的是效率而非官僚主義。
· 位階管理推行初期，會讓很多人覺得麻煩，效率降低，實際上低效率的原因不是因為位階管理，而恰恰是因為長期無序導致各級經理的管理職能退化。
· 位階管理推出之後，身為銷售總監你會靈活對待，給緊急問題開綠燈。
2、 在銷售部大會上宣導位階管理規定，除非異常緊急事件和市場動態彙報，一切公文必須逐級審批，不得越級彙報。
3、 視企業執行力現況決定是否給部分經理授一定的核準權、權限之內經理簽字就可執行。無須事前向總監請示。
4、 位階管理宣佈實施後越級彙報一律駁回，批評當事人不遵守位階管理規定，斥責當事人的上級主管對下屬約束不嚴。
5、 經理們籤批後傳上來的簽呈，若有問題，要叫經理過來當面講清楚。為什麼不能批准，培訓他們如何審查虛報發票、如何審核促銷報告、費用申請的合理性等技巧，提醒他們慎用自己的簽字權。
6、 對已接受了培訓，但仍對簽字不負責人的經理嚴加斥責，甚至推行按所籤批費用總額一定比例罰款的做法。
7、 有些特殊情況總監需直接插手下屬部門內事務，如：某大客戶越過主管經理直接找總監投訴，某部門正在執行一項重要業務（如新品鋪貨）總監需要親自過問以表現自己對該項工作的重視程度。這時候一定要注意儘可能要求該部門經理到場並發表意見，除非你想換掉這個經理，或者你今後真的想親自抓該部門的工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管經理在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。
8、 當你的下屬主管和員工發生衝突（如：員工與主管激烈爭吵、甚至公然對抗主管命令）時，要記住，除非主管的命令顯而易見是傷害公司利益的（如唆使員工貪汙公款等）否則一定要先治員工“頂撞上級”之罪，過後再追究主管的責任，要讓員工明白他所尊重和服從的不是張三李四這個人，而是主管這個行政位階，對主管不滿可以通過正常渠道申訴（逐級彙報，會議上當面提出或報申訴信給總監同時抄送主管），但在公司尚未正式處理之前公然頂撞主管就是以身試法。企業一定要維護各級主管的命令效率，企業整體管理效率就是通過各級主管的令行禁止表現出來！
技巧二：策略思考、事半功倍
現象：
· 某乳品企業，創業之初生產高檔無菌紙盒裝牛奶，投入大量廣告促銷費用卻連連吃敗仗。後來轉型生產軟包裝牛奶，業績飛昇，短短几年之內成為國內乳品領導品牌之一。
· 某大型食品企業攻打河南市場久戰不勝，2001年公司針對河南市場特點生產口味重、價格低產品，結果業績迅速增長。
· 某國內果汁領導品牌，由於採取費用大包乾的分配機制，加上管理不善造成各地分公司經理經營有意壓低員工工資，甚至故意剋扣員工應得獎金，業績優秀的員工紛紛跳槽，人員流失率極高，但由於企業產品/銷售策略正確（產品口味豐富，全力攻打酒店大包裝果汁，大力推行開瓶費促銷辦法）業績連年上升，穩坐國內果汁領導品牌之位 。
分析：
筆者曾先後在外資跨國企業，內資民營企業任職多年，後來從事諮詢培訓工作，先後為近百家內外資企業服務，這期間一大的感觸就是“中國內資企業善於創造奇蹟”——很多內資明星企業內部管理亂的一塌糊塗，以外企的眼光來看，“管理這麼亂，企業早就該死了”，可這些企業硬是在混亂之中年年增長，創造奇蹟。
分析這些企業，你會發現他們的共性：
其一、一定有一個非常英明的領頭人，企業老總大多出身一線，對現代營銷理論可能懂的不多，但他對市場非常熟悉，非常敏感， 而一旦該領頭人離去，企業也就隨之衰亡；
其二、經營十分靈活。重大決策往往來自於幾個高層（甚至就是老闆本人）的靈感，絕對的以市場為導向（他可以為一個城市市場甚至一個經銷商專門生產一種產品；推廣一個新品，一旦感覺困難太大就會馬上調頭另找突破點，不會長期強攻）絕對的快速反應（老總上午有想法，下午就可能已開始實施，不需要完整分析論證，先幹，錯了再改！）；
其三、能夠在這種“奇蹟現象”中維持五年以上的企業，大多是產品對路，現款銷售沒有太重的應收帳款包袱，雖然內部費用漏洞很多但總是入大於出利潤狀況良好。
其四、這些企業發展到一定階段，如不加強管理建設就會導致崩潰，但他們當年出奇致勝的事實不容否認，其原因大多是老闆在產品/銷售策略上的英明決定。
大量的市場現實告訴我們，中國市場表面上銷煙滾滾，其實在不少領域裡還處於低水平競爭。選擇合適的時間，用合適的產品，賣進合適的區域和渠道——類似這種銷售策略，往往能對一個企業的銷售局面產生巨大影響——國內市場，在很多方面真的還有機可乘，有巧可取。
動作：
1、建立正確觀念——開源節流並重；
外企職業經理進內企做銷售總監常常跌入“一味抓管理”的陷阱。對內企而言，管理建設十分重要，尤其是大的費用漏洞，帳款問題、人員管理弊病一定要儘早堵住，減少企業“元氣”消耗。但單純依靠提升管理來挽救企業的做法對內企不適用。
其一、管理提升需要一個過程，管理體系的推行往往要以人員波動，短期效益下降為前提。
其二、身為銷售總監往往是“和老闆的耐心賽跑”你出業績太慢就可能“出師未捷身先死”，要想革命先得保命！
其三、有時候真的是一將無能累死千軍。市場上就是有很多企業靠策略（也許是運氣）取得“一時之勝”。在國內目前的競爭環境之下，選什麼產品進入哪個區域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——類似這些策略真的可以起到事半功倍，決勝千里之效。
對內企而言管理很重要，但不可過分追求完美，而應以堵漏洞（尤其是費用漏洞），為初步方向，達到節流的目的，逐漸完善管理制度。
策略是內企開源的方法，應當予以和管理建設同樣的重視程度。對內企而言沒有管理建設，策略往往難以執行，收益大打折扣。沒有策略，管理建設成了無源之水，難以長期維續。
2、建立決策者的思考方式
銷售總監首先是一名決策者，其次才是管理者。作為決策層一定不要陷入事務性工作之中，要儘可能讓下屬經理承擔檢核、督辦、執行工作，有些小問題即使看到了也“熟視無睹”，不管工作壓力有多大，始終要盡力保持靜理性的頭腦，氣定神閒的工作節奏，更多的精力去思考；去做宏觀把握；去觀察目前的管理漏洞出臺新制度；觀察消費者行為、分析本品和竟品的銷售狀況及優勢對比制定改良策略（如產品的品種、口味、容量、包裝等方面的改變、主攻區域、渠道的重新界定-----）；觀察銷售數字中隱含的問題採取補救的措施（:如：發現弱勢區域現場巡訪及時督促下屬經理跟進）乃至觀察下屬重要崗位人員是否稱職，決定人員調整方案------------。最終實現銷售總監的職能——帶領企業營銷部走入正確方向。
身為總監，記住一句話：作重要的事，有所為，有所不為，如果一個高層管理者開始忙亂無序的時候就意味著他已經開始貶值了。
3、增強市場敏感度
市場策略的思考絕對不是空空來風，而是建立在對市場充分熟悉。對市場信息長期佔有基礎上的——也就是人們常說的“感覺”。
怎樣保持並增強自己的市場感覺？
1）保持於一線市場緊密聯繫。 幾乎每個銷售總監都有太多的事要做，所以顧不上看市場，所以時間一長自己對市場的反應越來越遲鈍，建議解決方法如下：
· 給自己規定例行市場拜訪時間，屆時強迫自己放下手頭一切工作，走出門去看市場。
· 每天中午飯後，抓起電話隨便找個經銷商聊上十五分鐘。
· 在總監辦公室門口設置市場信息留言板，各級業務人員有新的市場動態或建議第一時間寫在留言板上，總監隨時可看到。
2）儘可能瞭解竟品信息： 僅靠員工的竟品的動態彙報遠遠不夠，最好想辦法拿到主竟品每個月的銷售月報。分析一下他的銷售強勢在哪個區域，哪個口味，哪個渠道。思考他為什麼要這樣做，從中會發現竟品有些強勢是我們需要闢其峰茫的。而有些優勢正是我們的劣勢所在，是我們要學習並迎頭趕上的，厲害的銷售總監甚至會在對方公司裡安排自己的“耳目”，競品一舉一動盡在掌握之中。
3）觀察數據發現問題： 報表體系的設計要體現問題分析的思想。如：銷售日報表不僅僅反映各部門銷量，還要反映各部門整個銷售部當日銷量，分品種銷量，累計到目前各品種銷量佔總銷量的比例（從而更精確的跟進各部門/整個銷售部各品項的銷售進度，貫徹全品項銷售思想）。銷售月報不但有銷量、帳款彙報、本月工作總結、下月工作計劃，還要反映當月客戶別銷量和客戶別進貨次數（一旦發現某重點客戶銷量/進貨次數異常變化馬上跟蹤，避免客戶流失和不法客戶衝貨砸價擾亂市場秩序）。
4）走訪市場： 總監巡訪市場主要任務不僅是檢核（那是隨行經理的主要工作）。至少留一半腦子在市場調研上，親自和經銷商、商超經理人員，一線業代甚至消費者交談；在超市貨架堆頭前花上幾個小時觀察消費者購買特點，親自到縣鄉批發市場看看那裡的通路特點等等，這些無法用數字反映的市場信息在業代的市態反映表上是看不到的。
培訓銷售總監
技巧三：堅立威信，控制局面
現象：
新銷售總監上任，推出一系列營銷改革措施，必然會傷害一部分人，大多數人都會覺得舊鞋子更好穿，於是怨聲四起，與外企不同的是一些內資企業員工對工作環境不滿很少會辭職，而是私下立幫結派不斷通過各種途徑製造負面言論，甚至不斷找總經理告狀——直到“把這小子整倒為止”。
有些銷售總監管理過於強硬，很快發現四面豎敵，自己由於對企業不熟悉做出決策有誤，下屬不但不提醒，反而以一種幸災樂禍的心態看笑話，生產部財務部的老總也有意刁難，整個公司似乎都在以一種“看你怎麼死”的心態對待自己。
又有些銷售總監過分注重和民營企業的融合，過分民主，結果發現自己命令執行效率很差，佈置任務時下屬個個都善於討價還價，有的表面上順從實際上能拖就拖，在“觀望局勢”“看別人的進度，力爭大家齊步走”。身為三軍統帥卻總是“號令不出百里” 難逃 “臨時大總統”的結局。
分析：
不少在外企業績非常出色的職業經理人，進入內企做銷售總監，卻折戟沉沙，他們失敗的原因更多的是不能適應該企業固有的文化（或曰風氣）和複雜的人際關係。
銷售總監往往扮演著改革者的角色，勢必要打破一些舊的東西，建立一些新的東西。沒有強硬手段很難開展工作，而一旦強力實施,自然會傷害一批人（尤其是企業元老級人物）的利益，最初也許老闆還對你充分支持，但日子久了，這些來自企業內的負面流言、影響和勢力一天天堆積起來，會成為你最大的阻力。
在內企做銷售總監，除了專業技能之外，還要懂得平衡各方面關係，關注市場之外，還要關注“權謀”。殺閥有制、張馳有序、逐漸建立威信、控制局面。
動作：
1、上任初始不要傷害大多數人的既得利益。
內資企業銷售部薪資制度多為提成制，這本身就給成熟市場開發和過程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急著改薪資制度，不要傷害大多數人的既得利益`，什麼時間你覺得對該企業銷售、市場、人員狀況已基本熟悉，各部門經理通過調整和培訓思維方式上已有所轉變，再開始全面調整工資體系。
2、不熟悉的領域發言要慎重
即使你有十分豐富的同業經驗，但具體到這個企業還會有他的特點，當下屬向你反映你的想法和該企業現況有出入（如：部門溝通遇到來自其他老總的阻力，經銷商和企業有特殊關係，該企業具體產品特點及現有銷售模式和你以前慣用的市場模式有較大的區別）時一定不要急著做決定。耐心瞭解，聽下屬把話講完，必要時可找了解情況的“內行”提點建議——注意：不是要你迎合企業原有風氣，優柔寡斷、被下屬意見左右，沒有鐵腕和霸氣做不了營銷！而是一定要在確認自己已經瞭解情況之後再做決定。
3、 合適的講演內容向下屬施加一定壓力。如；
1) 相信大家已經知道現在銷售部有各種流言，說我要“幹掉”某人，把某人降級，我在這裡告訴各位，我是來做事
的，不是來搞政治。我和你們每一個人都不認識，更沒有積怨，“幹掉”在場的任何一位都會給我自己的工作帶來
麻煩，我不想給自己找麻煩。但同時我必須重申一遍“我是來做事的”，我希望這個企業的銷售工作在我的努力之
下有所進步，這個過程中，如果確實遇到阻力，我就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以我告誡各位，不用
擔心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔心自己沒有努力把自己負責的工作做好。
2) 大家看到最近銷售部人員、政策各方面有些變化，可能一部分人會有些不安，我想和各位講的是，不要怕變，一家
公司不變就不會進步，就沒有希望，變革中的企業才會強大，你們要做的不是迷茫猜測。而是對這些變革提出你們
建設性的建議，並努力跟上整個團隊的步伐
3) 很多人說“我剛剛來，對這個企業不熟悉。”不錯，我承認我目前對本企業的營銷運作還有很多不夠純熟專業的地
方，但是有一點是肯定的，我打工十幾年，看人的功力絕對有了。奉勸大家不要等，不要觀望，努力投入工作中
去，適應新的變化——因為你在看，我也在看，我在看人，看你適不適合現在的崗位。
4、 員工培訓
如果你真是資深人士，給員工做培訓是建立威信非常好的方法，所有的銷售人員都會尊敬銷售專家，值得注意的是你的培訓一定要有實戰性，越多細節業務技巧越好，培訓內容要根據該企業現況做出，不要太多的向內企員工講你以前在外企的先進經驗。他們更會覺得你培訓的東西不適合這個企業，而且容易產生逆反心理。
對企業市場情況完全熟悉之後，你會制訂自己在產品/價格/包裝/通路各方面的改良策略，除非有特別的保密需要，否則最好召開員工大會以營銷培訓的方式講給員工聽。讓他們感受到企業在你的推動下正在一步步改善，按這些策略執行企業會更有好的前景。你會贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。
5、 千萬別失信於民。
做決策一定深思熟慮，朝令夕改會讓人輕視。
要注意推動銷售部其他部門的溝通（一方面靠你自己的公關能力，另一方面要大力尋求老闆支持），使員工感到費用報銷的速度，生產部合理庫存（減少斷貨），運輸部的及時送貨問題上較以前有所改善，他們會覺得你在公司很有份量。
營銷部內部一定要協調好，別出現“掉鏈子”現象（如：安排員工給客戶做陳列獎勵活動，但到月底獎品遲遲不能發放）。因為你協調、督辦不力使員工難做，他們就會覺得你命令效率低，覺得你無能。
6、 控制負面影響。
銷售改革一定會傷害一批人，一定會引起一批人的反對，會有人消極對抗，還會有一批員工（往往是元老）私下串聯，大肆散佈不滿情緒擾亂軍心，後者一定要以高壓手段予以控制。
1) 給員工發言的正常通路：員工對現行制度不滿可以逐級彙報，也可通過預約和總監直接對話（注意要求該員工主管經理在場）
2) 設立員工意見箱。
3) 對有意見不經過正常渠道反映，私下散佈不滿情緒擾亂軍心的典型分子予以公開批評處理，殺一儆百。
4) 積極瞭解員工的工作狀態，通過大會訓話，以及對典型分子的公開處理等方式營造你“信息靈敏，手段強硬”的態勢。
7、施加工作壓力
不少內企員工往往不習慣高強度工作，不習慣打攻堅戰，喜歡講客觀困難、不樂意加班……有必要施加一定壓力迫使員工動起來改變以往的不良習氣。
每天看報表尋找弱勢地區和部門（包括銷量、進店數、單品銷量、回款率）要求責任人在早會上當眾解釋進度緩慢的原因，使大家時時刻刻都有緊迫感。
佈置非銷量指標的任務時（如超市進店速度，鋪貨進度）要強硬一些，不要給下屬太多講客觀困難討價還價的機會，定出硬指標（如：每月B類超市鋪進店不少於15個；鋪貨率當月必須提高30%；每個業代每天直銷成交店不少於30個，否則自動加班）他們自己會去想辦法完成，當然如果事實證明標準真的太高，下個月再做調整。
技巧四、調整人力資源打造上下同欲的團隊
現象：
企業搞營銷改革、必然會有一部分人（尤其是戰功赫赫的元老級人物）覺得舊鞋子更好穿，對新的營銷模式從觀念上不接受、從知識和技能上跟不上企業的步伐，如果讓這批人身居要職，必然會對營銷進程帶來極大的負面影響.
可是如果銷售總監對這些人員的調整更換手段過於激進、會令員工人人自危、甚至連老闆都產生想法——怕大權旁落、局面失控、對總監的工作從支持轉為牽制、最後結果可想而知。
分析：
銷售總監的職責就在於貫徹自己認為正確的營銷思想和管理觀念，帶領企業銷售部走上正確的方向。
正如毛主席所說的：“路線確定之後，幹部就成了決定性因素”新的營銷策略一旦確定，員工（尤其是中層幹部）的工作態度（對這套觀念是否認可）和執行力（能力及經驗）就決定著銷售總監的工作是否成功。
培訓、說教觀念灌輸是首要手段——要讓儘可能多的老員工接受新變化跟上企業步伐。
培訓、說教也不是萬能的，企業也沒有那麼多時間去等待每一個員工的逐漸轉變和成熟，人員調整也是一種必不可少的正常手段。
在這個過程中，銷售總監的任務就是通過各種人事激勵、培養及調整手段。在大局穩定的前提之下，改造銷售隊伍的觀念、風氣和技能水平，打造上下同欲的高素質作戰團隊。
動作一：統一觀念。
新的營銷方針的推行，實際上就像搞一場運動。首先要統一的是員工觀念和思想，新觀念能深入人心，大多數的員工行為都會有所改善。
例：
現況：某內企銷售渠道主要做大批發商（市場粗放管理,沒有終端建設）；管理模式是業務員拿銷售提成（完全沒有過程監控）。
營銷改良方向：
ü 強調對業務人員的過程管理。
ü 在市場基礎較好的區域逐步推行密集分銷策略，加強終端掌控力度。
理念宣導要點：
理念1：唯銷量論管理方法和大批發商銷售模式弊端（可以市場巡檢發現的種種市場漏洞為實例講解）。
目的：讓員工瞭解以前的做法是錯誤的，會帶來種種危害。並且通過現實案例分析讓員工產生信服和認同感。
理念2：過程管理和密集分銷的優勢（以先進企業，優勢競品企業的成熟模式為學習借鑑摸板進行講解，注意要在講解過程中區分哪些經驗適合我們，那些經驗和我們現在的的情況有距離）。
目的： 讓員工看到我們在銷售管理模式上的差距。對新的模式生產興趣、求知慾、和信心。
理念3：銷售是來自於終端售點，而非給經銷商壓貨，一個銷售人員只要能按公司規定把過程做好——結果就一定會好。（按公司培訓內容選擇合適的經銷商、按市場實際需求求量給客戶發貨、努力提高終端網點的鋪貨率、規範填寫工作表單等），如果市場巡檢發現你的市場“工作過程”已經合格，那麼銷量小也不是你的錯，反之銷量在大，過程沒做好也要追究你的責任——“過程做的好，結果自然好，營銷是有因有果的行為！”
目的：轉換員工思路。從挖空心思和經銷商搞客情，拼命壓貨甚至低價竄貨沖銷量。轉變為“現在不一樣了，任務量完成再好，但鋪貨率低還是沒獎金，“按這種注重過程的銷售思路工作起來更有條理、也更容易成長，我非常喜歡”。
理念4：打工者要將自己定位在事業角度而非職業角度——我是中國某某行業營銷隊伍中的一分子，而不僅僅是某某企業的員工（誰也不能在一個企業打一輩子工）。建立這種定位，你才會更執著的去學習新的營銷知識，超乎常人的努力工作，提高自己的營銷技能，在這個過程中也許你付出的很多，得到的很少，但是你的專業水準提高很快，從量變到質變，你會發現自己很快可以在行業裡立足——職位、收入隨之而來，就個人收益而言，打工是一個零存整取的過程，今天的努力累積到一定程度就會換來明天的收穫。
目的： 從個人成功的角度，激發員工接受新觀念，努力提高專業技能的意願，營造積極進取的部門文化。
動作二：觀察瞭解每位員工。
成熟的銷售總監新到一家企業前兩個月，往往一言不發，天天跟著業代，主管看市場。瞭解情況，他在幹什麼？沒錯、他在熟悉企業的現行模式和市場狀況，還有更重要的一點——他在看人，在熟悉每位員工的特點。
高層管理者不可能去親自執行，他所要做的是決斷正確的策略，然後讓合適的人去推行這些策略。
觀察分析掌握員工（尤其是中層幹部）的特質，決定對他們使用那種手段（培訓、提拔、淘汰）來施加影響力，使其在新的營銷環境下發揮積極作用，應當是新任銷售總監的首要工作之一。
動作三：分析員工決定調整策略
通過上述觀察大體可將員工分成以下幾類，不同類型的員工有不同調整策略。
1) 思維活躍，求知慾、上進心強，願意接受更科學（往往也意味著更辛苦）的營銷方法，同時具備一定工作能力和管理能力——培養重用對象；
2) 受內企不良習慣影響較深，對個人營銷管理技能提升的追求不迫切，營銷觀念和技能都停留在做大戶的水準。而且私心重，期望混水好摸魚。甚至不識時務、喜歡煽動大家鬧事——淘汰對象；
3) 營銷觀念陳舊，個人素質和營銷能力差，但對企業忠心耿耿，願意接受新觀念，努力工作——留用、教育、或工作崗位調整；
4) 受環境影響大，隨大流。在有效監督和壓力之下可以服從命令努力工作（大多數員工）——教育留用對象；
5) 元老級人物，位高權重，影響力大，對新生派持懷疑或妒忌態度，但主觀上對企業還算忠誠，不會因個人私慾做出嚴重違反企業利益的惡行——爭取統一戰線；
6) 元老級人物，位高權重，影響力大。但私心重，維護個人利益不擇手段，視新生派為個人絆腳石——必須排除的政治敵人；
動作四：在人員調整過程中要注意——
1. 對觀念可能轉變，但經驗及技能陳舊的老員工（類型c）。儘可能培養留用，實在跟不上企業步伐， 的也要學會用人之長。如：某人原來是分公司經理，技能所限無法勝任，根據其個人特點（細心負責周到）調整為公司儲運隊隊長。某人原來是商超主管，不具備管理能力，根據個人特長（善於公關）調任為追款部經理專門負責呆帳追討。
2. 營造“不換腦就換頭——不接受新的營銷觀念，主觀上不願適應新環境甚至成為阻力，就要被淘汰；”“只要大家觀念一致，企業會努力幫助你進步，儘可能不讓任何一個期望進步的員工掉隊”的管理氛圍，影響大多數員工（類型d, c）儘可能減少人員降級淘汰的數字。
3. 勤於和老闆溝通，讓老闆瞭解在人員調整方面，你現在在做什麼。為什麼要這麼做，你遇到哪些來自老員工觀念和技能的阻力，哪些阻力你在想辦法化解，（類型c, d, e）哪些阻力對工作造成巨大障礙（類型b, f）不得已需要排除。
4. 凡是不能從思想上認可新的營銷觀念，從個人利益出發，主觀上有意對新的營銷舉措造成阻力（類型b, f）甚至擾亂軍心，背地煽動大家鬧事的要儘快予以公開處理，決不手軟。
5. 如果這種人是元老級人物，位高權重（類型f）更不能姑息（因為他的負面影響極大）要儘量獲取他有意阻撓破壞營銷改革工作的實據，向老闆講明厲害，爭取在老闆理解支持下儘快排除阻力，而且除惡務盡一次將他清除出銷售部主要崗位，防止其飼機反撲。
動作五：引進人才
如果企業要運行新的營銷模式，（如：從靠大批發商銷售走向終端運作）那麼僅憑企業原有人員儲備顯然不夠（他們不具備新模式的運作經驗），這時候總監所要做的就是引進專業人才貫徹新的營銷方針，在新人才引進方面要注意以下問題。
1. 上任三個月內，自己立足未穩，對企業人員、市場狀況沒有充分熟悉，這一階段不宜引進高位階的職業經理，以免造成老員工大面積的逆反心理、局面不好控制。
2. 儘可能提拔有潛力的老員工，並對其大力支持幫他儘快出業績給大家樹立榜樣。
3. 時機成熟（對企業的市場人員狀況充分熟悉，已爭取到老闆大力支持，同時自己對市場下一步怎麼走有了清晰的策略）引進符合企業發展要求的銷售經理，但注意儘量不要以新經理替換老經理的形式出現，最好是在原有組織架構上增設一個管理層級（如在原有分公司經理、部門經理之上增設大區經理，項目經理位階）一來可以彌補企業高級幹部不足的缺憾，又不致引起老經理太多的失落和不滿。
4. 對新招的職業經理要嚴格把關，告誡他們儘快在企業建立威信是第一要旨，而最簡潔的方法就是讓他們精心準備之後給企業的老員工進行高質量的營銷培訓使大家信服。
5. 給新招職業經理創造環境，有關和其他部門老總的溝通（如財務、生產等）、向總經理的彙報、和元老級敵對人物的周旋，儘量不要把他們牽扯進去，避免因為這些職業經理處世不夠成熟，激化矛盾、造成麻煩，儘量給他們創造一個相對單純的工作空間使他們把精力集中在市場和管理上，這樣也更容易樹立總監在新經理之中的危信，增強他們的工作信心，留住新人。
6. 和新招經理形成互補型管理風格：
A經理做事沉穩，管理風格強硬又懂得掌握分寸 ，總監對A經理部門的員工要採取懷柔態度、常與員工溝通、一般懲戒性指令均由A經理發出
B經理銷售技能純熟、但管理手段相對比較軟，則總監對B經理部門的員工採取嚴厲態度，懲戒指令多由總監發出。
A、B經理部門的重大人事調整——如人員晉升、開除、降職，（尤其是主管級懲戒行為）可以由經理提議，最終均由總監發出，強化總監的權威，避免A、B經理面對太多敵意。
7. 真正的職業經理大多追求成就感，如果發現其中一位經理能力非常強，就讓他負責更多的工作（更大的區域更高職能）待遇上做適當調整（獎金比其他經理略高一點），成就感會促使這名經理忘我工作，發揮最大作用，同時給其他人樹立榜樣，如果你招來了兩名比較強的職業經理，不妨讓他們橫向競爭（如兩人分別擔任南區北區經理）你要做的是暗示你非常欣賞他的工作能力，同時用婉轉的方式（如：月會讓另一個經理公開彙報自己的工作業績）讓他了解到另一個經理工作也很出色，職業經理人追求第一，爭強好勝的心理特點會促使他們暗中互相競賽，爭創佳績。
8. 對新提拔或新招的主管級員工（基層幹部）要求不宜太高，強調執行力就可（能按公司統一思路認認真真的督促下屬複製執行，勤於對員工的工作效果檢核督辦）。在其剛剛提拔或入職的頭兩個月，要授意其直接上級經理給予其較大的工作壓力，考驗其能力，培養其敬業精神。而在這一個階段，總監對他們的態度要和藹，不斷給予鼓勵，儘可能抽一點時間與之溝通。使他們在壓力之下全力工作又不致壓力過大，失去信心，迷失方向。
