近十年，中國製造業經歷了“斷崖式下跌”，隨後在規模上超過美國，榮登“全球第一”。
在這個過程中，是什麼推動了“中國製造”實現瞭如此迅猛的發展？現階段還存在什麼問題？從日本製造業的衰退當中，我們應該學到什麼？
知名財經作家吳曉波在接受瞭望智庫專訪時，為大家一一作答。
“斷崖式下跌”與“天下第一”
瞭望智庫：近十年當中，中國製造業的發展態勢是怎樣的？其中有沒有里程碑式的拐點？
吳曉波：這十年，有兩個重要拐點值得我們注意。
一個是2008年出現了美國的次貸危機轉化為全球金融危機，中國製造業的外貿出現斷崖式下滑，下滑了20個百分點。
這是1998年以後第一次出現兩位數的下滑，很多以外貿為主力的省份和地區經濟都出現了下滑，一些依靠規模和成本優勢的“中國製造”出現了大規模的倒閉、歇業、轉移。全球都認為中國製造業已經走到了盡頭。
很長時間以來，我們靠的就是成本和規模優勢。從此以後，外貿不再成為中國經濟的三駕馬車之一，我們的製造業面臨著大規模的轉型升級。
因此，對於中國製造業來說，2008年到2018年是挺痛苦的十年。
另一個重要指標是2010年中國製造業在全球的佔比超過了美國。
再具體一點，2009年中國的汽車產銷量超過美國，這個數據非常重要——從1908年福特發明T型車以後，100年時間裡，沒有一個國家的汽車產銷量能夠超過美國。100年後，中國做到了。
每個國家的製造業都在發生鉅變
瞭望智庫：是什麼推動了行業的進步和發展？
吳曉波：我覺得首先是新技術的出現。比如機器人、傳感器、3D打印等，這些技術在2008年的時候還僅僅是一個概念。
2012年，德國聯邦政府提出了“工業4.0”。後來，出現了“中國製造2025”，美國的“第三次工業革命”，日本的“工業復興計劃”。
實際上，這十年，全球各大經濟體、每個國家的製造業都在發生鉅變，這就是新的智能化技術推動的結果。
另外，我們的服裝、家電、材料、儀表等行業，都發生了很多創新。
拿服裝行業來說，2008年，中國的服裝行業基本上還是經典意義上的大規模生產模式，到今天，已經出現了很多智能工廠，定製化服裝成了這個行業的新趨勢。
在家居行業，如果你今天到廣州機場，一下飛機看到的幾乎90%的廣告都是定製家居的廣告。廣東省是中國家居行業第一大省。2008年，所有做傢俱的都是先把全中國的木材採購到廣州，當然，也可能在佛山或者東莞等地。做成傢俱後賣到全中國各地。現在，在家居市場裡面出現了很多工程師、定製師，先幫你把家裡丈量好，下了訂單以後再去生產。
生產線也發生了很大變化，出現了很多機器手、傳感器，這些都是2008年時完全沒有的。這十年裡，整個行業已經被徹底改造了，中國的製造業規模在不斷擴大、全球佔比越來越高。
中國製造業的出路在哪裡？
瞭望智庫：現在很多人說“開廠不如炒房”，大家都不願意把資金投到製造業上，這個狀況近期會有改觀嗎？
吳曉波：是的，製造業賺的錢一直都很薄，不是今年才這樣。
我有幾個香港和臺灣的朋友，他們上世紀80年代初就在華東地區建廠，比如毛衣廠或印染廠。
30年以後，我問他：你賺了錢了嗎？回答是賺了。再問：賺了多少錢？他們說做毛衣賺的錢不如政府給的遷移補償多（政府收回工業用地給予廠商的補償金）。
一直以來都是這樣。但是，製造業是國家的基本盤。所以，國家一直對製造業有很多政策性的傾斜。
瞭望智庫：未來中國製造業的出路在哪裡？
吳曉波：出路就是轉型升級。
首先，所謂“轉型”，是指整個製造模式能夠擺脫對成本和規模的依賴。
原來，我們的製造業有兩大優勢：
其一，我做出來一個茶杯比美國人成本要便宜，由於我們原材料、勞動力、土地成本便宜，稅收減免，等等；
其二，我們有全世界最大的茶杯公司，靠規模來形成邊際遞減效應。
現在，這兩個模型走不下去了——我們成本在抬高，並且，規模越大可能死得越快。所以，要擺脫既有模式就得轉型。
還做茶杯，但是換了個方式做。給這些茶杯定價，它到底是5塊錢、8塊錢還是50塊錢，跟成本沒有關係。
跟什麼有關係呢？可能跟審美、工業設計、定製化程度有關係。這時，企業就需要培養一種新的能力去做茶杯。
其次，
所謂“升級”，是指這個茶杯只賣給某一部分人，而不是面向全體消費者。經濟條件差的人群圖便宜，哪怕只差一塊錢，他們也會選擇價格較低的。高淨值人群可能願意買兩萬塊錢的杯子。現在，中國購買力最強的那部分人是中產階層，可能有2.3億左右（社科院數據）。
他們是中國新崛起的理性消費者，這是十年來中國消費市場發生的最大的變化。他們代表著中國製造業需求的迭代，需求端發生的變化推動了供給側改革。
所以，一個杯子，怎麼做？這十年，大家的想法不一樣。
瞭望智庫：現在我們做一個杯子就是要投消費者所好？
吳曉波：對，你要去尋找你這杯子賣給誰，才能確定款式和設計，這很關鍵。還有就是，杯子的功能有沒有可能被重新定義？
我前兩天接到一個專利，人家說：吳老師能不能推薦給別人？這個杯子裡面採用新的納米材料，可以跟wifi連接，你用它喝水的時候，杯子能夠告訴你現在體溫是多少。
日本製造業為何衰退？
瞭望智庫：最近，日本製造業的衰退成了熱議話題，您怎麼看？
吳曉波：日本製造業現在挺困難的。
我上個月剛剛從日本回來，一些知名企業，像三洋（三洋的白電已經賣給海爾了）、夏普、東芝、索尼等，都面臨很大的困境。它們跟“中國製造”碰到過同樣的問題，出現了規模邊際、發生了危機。
但是，為什麼中國能挺過來，而日本很難呢？
首先，日本“時間窗口”太小，沒有辦法完成自己的迭代。
當時，技術革命並沒有產生。有一段時間，製造業反而被互聯網革命、被TMT替代了。實際上，互聯網經濟跟製造業本身是帶有很大的衝突性的——在過去的十幾年裡，它並沒有直接地改造製造業，反倒是通過社交媒體和電商剝奪了製造業和消費者之間的關係。
當中國製造業面臨困難的時候，智能化革命（第四次工業革命）發生了。這一點我們比日本人幸運。
其次，日本製造業衰退在很大程度上是因為它的國際化戰略遭遇困難，在國外碰到很多本土公司的狙擊。
在上世紀80年代的中國，到處有日本企業的廣告，到90年代中後期就不行了，因為中國公司開始崛起了。
並且，我們的市場規模很大，人口是日本的十倍，如果能夠滿足本國市場，中國製造業就已經部分完成全球化了。
比如手機行業，你到印度、印尼、馬來西亞、俄羅斯、芬蘭等國家去，這些國家的手機第一品牌都不是蘋果，也不是三星，而是我們“中國製造”。非洲就更不用提了。
日本經驗過時了嗎？
吳曉波：現實是能在中國獲得成功，就有機會在全球獲得成功。很多公司都是因為在中國地區獲得成功經驗，從而推動它們的全球化。退一萬步說，即便全球化垮了，還有中國市場。
日本就沒有像中國那麼大的一個騰挪的空間。
所以，對中國企業來講，日本製造業衰退的教訓大多都是過去時了。日本人為了擺脫困難所表現出來的勇氣和一些新的管理創新，倒是更值得我們借鑑。
比如，現在中國很多公司在學稻盛和夫的“阿米巴模式”——日航陷入困境以後，稻盛和夫為拯救企業，把整個組織給打散了。
我們很多企業講“蜂窩式組織”、“叢林戰略”等等，都跟阿米巴模式有很大關係——把組織做到最小的一個結算單位，形成一個獨立的戰鬥能力，來應對競爭的不確定性，等等。
顛覆式創新能力、對績效主義的反思，都是日本在過去20年裡的“血淚史”，給我們樹立了前車之鑑。
瞭望智庫：日本製造業的衰落是不是可以為中國製造業的崛起提供一定的契機？
吳曉波：不會。其實國家與國家之間並不存在什麼替代性的問題。日本人失去了一些市場份額，中國人就得到了？不會出現這樣的情況，衰退可能是同步性的。
文章來源：海智在線
