中信出版
本文摘编整理自中信出版集团2020年4月出版的新书《华为国际化》，作者周锡冰。
华为又上热搜了，日前刚因公布2019年年报上热搜的华为公司，在今天（4月8日）联合中国移动、中国电信、中国联通三大运营商共同举办的举行《5G消息白皮书》线上发布会上宣布：今年6月支持5G消息商用！不明觉厉，而这到底是什么意思呢？
据专业人士介绍，5G消息业务是终端原生基础短消息服务的全新升级，对于个人用户而言，5G消息将打破传统短信对每条信息的长度限制，可支持多种媒体格式，包括文本、图片、音频、视频、表情和联系人等。支持在线消息和离线消息，并可向用户提供消息状态报告和历史管理。此外，5G消息带来全新的人机交互模式，用户在消息窗口内就能完成服务搜索、发现、交互、支付等一站式的业务体验。最通俗易懂的一句话解释就是：“我们要和传统短信说再见啦！”
近两年，华为除了在5G技术上备受瞩目之外，还有另一个关于它的言之不断的话题就是——华为的国际化之路，尤其是在近年来日益复杂严峻的国际局势和大环境之下，华为的国际化路径充满坎坷，充满突破又惊心动魄。华为研究专家周锡冰先生一本新书《华为国际化》于近日上市，备受关注。
作者先后采访了华为商学院教授、智库创始人、培训讲师、专家学者，以及华为的部分高管，并进行了系统研究，从多个角度复盘了任正非带领华为从中国香港艰难开启国际化市场，到拓展俄罗斯和欧美市场时遭遇低谷和挫折，再到深耕非洲、布局东南亚，最后通过“以土地换和平”的战略转型进入“友商时代”，走向开放、合作与共赢的国际化历程。
尤其是在2019年遭遇美国的全面阻击时，华为转“正”海思芯片、发布“鸿蒙系统”、布局5G领域实现自救的艰辛过程更是凸显了华为的核心理念：只有自身强大才能够走得更远，提前给最坏的打算做出应对方案，在遇到困难时就能从容应对。
在中国企业的国际化路径中，联想通过并购的模式解决了困扰中国企业国际化的问题。格力电器通过“先有市场，再有工厂”的模式来探索中国企业国际化的问题。不同于联想和格力电器，华为的国际化则是“农村包围城市”，以技术和高性价比，同时通过强强联合，最终“以土地换和平”，完成自己的国际化。
回顾华为的国际化市场拓展历程，其艰难程度难以想象，都是华为人一小步一小步累积前进的。正是面临国际化的诸多困难，最终铸造了华为较为强悍且坚硬的“米姆”基因。今天的华为能够取得成功，与当初的国际化战略是分不开的。
早在 20 世纪 90 年代中期，华为开始启动拓展国际市场战略，主要以交换机和传输设备为突破点。1998 年，华为涉足接入网业务，任正非把中国大陆地区市场的成功业务和产品拿到231华为国际化国际市场上尝试。刚开始，华为由于诸多因素的限制，在海外增长的速度比较缓慢，甚至还遇到了较多困难。
面对困难，任正非鼓励华为人说：“我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许十年八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪……” 其后，华为开启“盐碱地”开发战略，拒绝机会主义，从而迎来了实质性的突破：2002 年，华为在国际市场的收入达到 5.52 亿美元，2003 年则达到 10.5 亿美元。由此开启了国际化的高速上升通道。
2000 年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等地区也取得了良好的销售业绩。在发展中国家通信市场的连战告捷，使得华为国际化的信心倍增。此后，华为开始向自己期待已久的发达国家通信市场进军。在西欧市场，华为从 2001 年开始，以 10G SDH 光网络产品进入德国为起点，通过与当地代理商合作，成功拓展了德国、法国、西班牙、英国等发达国家市场。
任正非认为，华为必须进行大公司战略，拥有 13 亿人口的泱泱大国必须要有自己的通信制造产业。作为民族通信工业的一员，华为公司拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。当时很多研究者都认为，华为此举无异于痴人说梦。他们的理由是，在 1997 年、1998 年，华为刚涉足国际市场时，并没有较多的业绩亮点。 不过，让这些研究者吃惊的是，1999 年，华为的海外业务收入已经占到总营业额的 4% 了。当 2001 年中国大陆地区电信运营商分拆时，由于对小灵通业务的判断失误，当时的华为，面临着其发展历史中一个重大的困境。庆幸的是，华为海外业务的迅猛增长，成为促使华为走出电信冬天的关键因素之一。
经过 20 多年的国际化拓展，华为依然在许多国家不被认可。这让华为开始修正其国际化战略。也正因如此，华为才取得了举世瞩目的业绩。
华为国际化的市场拓展基于当时的华为愿景、任正非的战略判断，以及华为面临的困局。
（1）华为成为世界级领先企业的愿景。《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
（2）中国市场虽大，但饱和是必然的。20 世纪 90 年代， 中国即将加入世界贸易组织，这意味着华为要与跨国企业直接在中国本土市场展开竞争，曾经的战略纵深已经不复存在。
（3）在此起彼伏的中国电信业建设高潮中，华为并未达到战略预期。当联通在资本市场急行军时，选择了 CDMA（码分多址）1995 加强版而不是华为研发的 CDMA2000，同时华为更为看中 GSM（全球移动通信系统）的市场。结果是，在爱立信等公司的围堵中，华为研发的GSM 产品始终无法突破重围。华为只在部分边缘省份拿到一些订单，在大市场上的订单寥寥。同时华为决策层出现战略误断，如错失“小灵通”几百亿的市场，拒绝做手机等。正是这些战略失误，让历年高歌猛进的华为在2002 年出现了第一次负增长……
事后证明，任正非启动华为的国际化引擎，让华为这匹 “脱缰的野马”挣脱了羁绊和束缚，在充满前景的国际市场纵横驰骋的同时，也展现了自己的实力和价值——2018 年，华为的海外营业收入达到 3 484.80 亿元，占营业收入的 48.4%。
华为能够取得如此业绩，离不开华为的国际化策略。
（1）遵循所在国的法律法规。
（2）以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。清洗和深耕海外市场中的“盐碱地市场”和“鸡肋市场”。不管是马来西亚的丛林，还是战乱的非洲，华为的身影随处可见。即使在日本这样高要求的市场，华为提供的极致产品和服务也能让日本客户满意。
（3）华为把引以为傲的中国本土市场的“农村包围城市” 战略复制到俄罗斯、非洲、拉美等国际化市场的拓展中。
（4）与世界著名的咨询公司合作，向IBM（国际商业机器公司）这样的企业拜师学艺。
（5）以重金研发为前导，以认证为后盾。
（6）遵循“以土地换和平”战略。在欧洲市场，华为开展以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣的战略合作。
（7）参加会展，展示华为的产品研发实力。
（8）邀请客户到中国（香港、北京、上海、深圳）参观， 尤其是参观华为总部。
（9）即使客户标的再小，华为也坚持超出预期地满足客户需求，由此赢得客户的认可。
（10）坚持双赢，这是华为国际化拓展中的指导思想，在泰国、南非、马来西亚、新加坡、墨西哥等国，华为不仅开拓了市场，还解决了当地的就业，给当地的通信业带来了质的提升。
（11）建立可控的全产业供应链体系。当美国商务部的工业和安全局把华为列入“实体清单”后，华为及时调整自身的供应链战略，迅速“去美国化”，保证了华为的“美国供应商脱敏”。
经过多年的探索，华为已经构建一个由浅入深的“国际化睡莲”战略根据地，达到“进可攻，退可守”的战略目的。目前，华为业务遍及 170 多个国家和地区，服务 30 多亿人口。或许正是这样的探索，才使任正非和华为高管在接受媒体采访时能够胸有成竹地回应美国的“实体清单”，也可以毫无惧色地称，没有谷歌，华为手机一样能做到世界第一，只不过需要时间。此外，任正非也告诫华为人要理性地看待“民族情绪”。
华为在 30 多年的岁月里完成了从创业公司到世界领先企业的蜕变，书写了中国企业走出国门，迈向国际化蓝海市场，自强不息的一段创业维艰的传奇。华为的国际化进程其实就是一部企业管理史，同时也展现了任正非的果敢和“敢为天下先”的自我思维进化，对产品质量、组织转型的不懈探索，以及打造世界级领先企业的梦想和情怀。
