2020年注定是异常艰难的一年，全球经济下行已成定局，国家近期也多次出台了相关经济刺激政策。但疫情的影响持续发酵，一些企业仍然面临着生死的考验。
很多企业为了活下来和及时止损，采用了简单粗暴的降薪和裁员的做法。
是的，这种做法止损最快。但是，很多公司没有考虑到的是，这一种简单粗暴的裁员和降薪，会狠狠的伤了公司的元气。
因为，这种做法会让公司的员工彻底对企业失去信心，即使是留在公司的员工，也是胆战心惊没有归属感，因为下一次裁掉的可能就是自己。
01
危难时刻，打造企业文化最好时机
危和机是并存的，目光短浅的企业家只看到了自己口袋的紧缩，就用简单粗暴的减薪裁员法止损，而段位高、有远见的企业，会转危为安，将它视为一种机会。
2003年的非典，某种意义上成就了后来的淘宝，让阿里一家以B2B业务为主的公司，迅速的转变为B2C业务的公司，也让阿里迅速的发展壮大，成为今天的巨头。
2003年5月10日，阿里成功上线了淘宝网。这一天也成为了第一个阿里日，并且一直延续到今天。
马云说出设置这个纪念的初衷：阿里人在抗击“非典”过程中所体现出来的果断、团结、敬业、互助互爱的阿里精神却历久弥新，不管是否亲身经历过那段危急时刻，都深深为阿里人所创造的奇迹感动着、激励着。就是这种品质、这种精神，让我们坦然地面对挑战并战胜挑战；让我们迅猛发展并更加迅猛强劲地发展；让阿里之所以为阿里，让阿里人之所以为阿里人。
阿里不但没有裁人，反而发展的更好了。
02
多线并行，降低企业成本
不降薪裁员，在疫情期间企业也要生存，该怎么办？如何做到既注重公司效益，又兼顾员工收益？
首先，企业可以在原有业务的基础上进行产业升级转型。比如餐饮业，可以将原本以堂食为主的形式，转换为外卖为主。同时，在外卖中也可进行调整，菜品可分为半成品和成品，满足多方位消费者的需求。在此基础上，还可以结合现在火爆的直播方式，同时在直播间发放福利，进行引流。
其次，企业可以与其他企业进行联盟，共享员工。在这个特殊时期，中国企业家更应该抱团取暖。人力过剩的企业，可以积极寻找那些急需人力的企业，可以共享员工，当你的业务好转的时候，再要回来即可。这样除了减少了自己企业的损失之外，还帮助另一个公司减少了招聘等的开支。
03
降薪配股：用未来的钱留现在的人
3月9日，携程集团CEO孙洁发布员工内部信称，从本月开始，她和携程集团联合创始人、董事局主席梁建章开始0薪，同时公司高管层也提出自愿降薪，最低半薪，直至行业恢复;其他员工暂缓涨薪；服务部一线员工可正常调涨薪资。不仅是携程，旅游业内包括华住集团、亚朵集团等多家企业创始人都宣布主动降薪。有人禁不住称赞高管的大局意识，但高管自愿降薪背后的秘密你知道吗？
说到携程高管自愿降薪，就不得不提2003年非典时期的华为自愿降薪运动。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”， 同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。此次改革不仅缓解了华为的现金流，而且从很大程度上激发了员工的积极性。自此之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
可见，华为降薪只是表面现象，高管降薪配股的底层逻辑是用未来的钱去留下现在核心的人。现在尚不知道携程高管降薪是否进行了股权激励，但我们但我们非常建议携程借鉴2003年华为自愿降薪运动的做法，原因有三：其一，背景相似，同样是遭受了疫情的重创，现金流受阻，企业发展出现困境；其二，携程遇到的困境较华为小且高管已有主动降薪的意愿，采取降薪配股的做法更能能激发高管的积极性，更快实现企业回血；其三，携程只是把降薪范围缩限在了高管范围，保证普通员工的薪酬不受影响，实施难度更小。
用未来的钱留下现在的人，这就是股权激励的高级之处。在这个特殊时期，采用股权激励企业不仅不用减薪裁员，还能缓解现金流的问题，更能让员工有归属感，团结一心。
