我們生活在一個充滿問題的世界，每一天都要面對各種各樣的問題。
比如最近感覺體重超標了，是不是需要減肥？員工工作效率低，該如何解決？現有商品市場萎縮，該如何開發新產品等等。
如何解決問題，是一個人或者一個團隊能否取得成功的關鍵。
《工作的原理：解決問題篇》這本書，就告訴了我們該如何解決問題的方法。
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本書作者齋藤嘉則是曾任麥肯錫公司管理顧問，作為解決問題的專家，他在1996年創立了Business Collaboration（股）公司，專門為大型企業提供管理諮詢、高階教育與解決問題訓練等。
書中列舉了海量案例，為我們具體呈現瞭解決問題的流程和方法，幫助我們真正做到活學活用，融會貫通。
讀過這本書，任何人都能夠成為解決問題的專家。
零基思考
我們在現實的思考過程中，總是被現有的框架限制住。所謂“零基思考”，就是讓自己從現有的框架中擺脫出來思考的方法。
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比如，當遇到一個問題的時候，大家都在冥思苦想解決辦法。這個時候，一旦有人提出“這個不行”的否定因素，自己也會跟著對方的思考得出“果然不行”的結論。
這就是在自己狹小的視野範圍內，被框架限制住了向更廣泛的空間查看的視野，這時否定因素佔據了你視野的大部分空間，會讓這個否定因素看起來非常明顯。結果導致我們對整體都做出了否定的結論。
那在思考的過程中，該如何實現零基思考呢？
以商業活動為例，在我們遇到問題的時候，首先要思考的是什麼是對顧客有價值的。
我們要摒棄原有的思維框架，重新將思考定位。
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比如，服飾公司ZARA在全世界73個國家擁有大約1500家店鋪。在許多競爭對手都在對供應鏈管理進行外包的情況下，ZARA卻堅持選擇所有的商品設計和流通都由自己管理，生產部分的外包比例與其他公司比起來也小得多。
在同行業其他企業大多陷於停滯發展的狀態下，到2010年為止，ZARA的銷售額與利潤卻一直保持以每年增加10%~20%的速度增長。
為什麼會這樣呢？
因為ZARA通過“零基思考”，站在消費者的立場，及時根據消費者對市場的理解和變化調整市場策略，最終取得巨大勝利。
假說思考
“假設思考”指的是即便在時間和信息都很有限的情況下，也能夠建立假設，然後以假設為基礎採取行動。換句話說，也就是要儘快做出結論、開始行動，並且儘快驗證行動的結果，進入下一個階段。
在社會快速發展的今天，效率是決定命運的關鍵。與其花費大量的時間進行信息收集、縝密分析來提高準確度，不如在短時間內快速做出一個大概的結論，然後開始行動。
即便現在的結論不是最好的，也沒有關係，只要接下來不斷修正軌道就可以了。
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比如，美國一家消費品企業剛剛開始進軍日本的時候，發現完全跟不上日本企業的商品數量和開發速度。日本企業就好像根本沒有明確的目標一樣，不斷地推出新商品。
如果某款商品受到消費者的歡迎，日本企業就會迅速對其進行改良，使其更加符合消費者的需求。這就是散彈型營銷。
而美國企業在商品開發上則嚴格遵守著教科書般的流程。首先從精密的市場調查開始，然後對市場進行非常細緻的劃分，最後還要模擬調查和試銷等等。
等到商品正式推向市場的時候，商機早已不在，甚至日本企業已經推出了全新系列的產品。
所以，與其在思考哪一種解決方案是最優解的時候，不如直接執行感覺一般的次優解，然後在實際執行的過程中多觀察，並且及時調整策略，以其達到最優解。
解決系統
在遇到問題的時候，如何解決問題的關鍵，就是擁有一套完整的解決系統。這個系統分為3個步驟。
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1.設定事業課題。
在出現問題的第一時間，我們要準確的分析出問題的核心是什麼。
比如，企業的銷售額出現下降，問題出現在哪裡？是企業內部管理出現問題，導致成本增加，還是商品定位或者質量出現問題，導致銷售量下降？
只有明確問題的核心，才能更好的解決問題。
2.分析問題現象
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根據前面確定的問題核心，我們需要思考核心的關鍵問題是什麼？
比如，當一件商品出現滯銷的時候，我們要考慮到底是營銷過程出現問題，是商品質量出現問題，還是消費者的購買需求出現問題了呢？
3.設定事業課題
根據以上分析判斷，我們知道現在的銷售額出現下降是由於商品銷售下降，而導致這個結果的原因是現在的商品不能符合消費者的購買需求。這就急需我們能夠開發出一個能夠符合市場需求的商品。
這時，我們設定三個事業課題。
第一個是根據現有商品，重新設計銷售系統，擴大覆蓋面。比如原來覆蓋群體是家庭主婦，現在是不是可以再覆蓋到公司白領。
第二是個在現有商品的基礎上，開發覆蓋被現有銷售渠道以後，遺漏的消費群體。比如，現在銷售渠道在城市，是不是可以開發一下農村市場。
第三個是根據現有消費群體，開發出全新品類的商品，以滿足需求。
網上有段話說：
問題作為一種客觀存在，與你是此消彼長的關係。你不強大，問題就會強大。沒有解決不了的問題，只有不想解決問題的人。
與君共勉！
