在我看來，我所在的運營商內部各種問題盤根錯節，由來已久，其中有戰術性失誤，也有戰略性弊端，而後者才是根本原因之所在。種種令人反感的工作內容，追根究底大抵也正是來自這幾處根本原因。下面簡要述之：
一、機關作風嚴重，缺乏正常企業的進取精神
作為脫胎於郵電部的老牌國企，我司可謂是根正苗紅。在某些特定的歷史時期，“根正苗紅”所帶來的優勢不容小覷。但是，與此同時它也保留了官僚機構的大量不良習氣與機關作風，“官本位”思想氾濫。雖說大多數國企或多或少都存在這個問題，但我司在這個方面尤為根深蒂固。物理學上有個理論叫“波粒二象性”，意思是光同時具有波的特性與粒子的特性；受此啟發我也自創了一個詞，叫做“政企二象性”，指的是我司的內部文化同時具有政府機關的特性與企業的特性。後一個特性顯而易見，因為畢竟目前三大運營商的市場競爭已趨白熱化，完全不像某些看客所說的壟斷國企坐地收錢；前一個特性，從下面的例子中可窺見一斑：
例子一：繁雜的公文流轉。集團公司印發了某份文件，省公司隨之下發一份文件用於轉發集團的文件，而市公司緊隨其後也下發一份轉發省公司的轉發集團公司的文件。這層層轉發的文件並不表明各級公司對上級的文件有多重視，只是完成規定動作，猶如做一天和尚撞一天鐘，至於文件的精神內涵，在層層流轉中估計沒幾個人真正領會。不少部門為了刷存在感或者應付上級，更是將可以幾句話一個郵件說完的事情，變換為連篇累牘的紅頭文件，通讀全篇，實際用於交待工作的內容不過寥寥數語，實在是浪費大量時間。
例子二：滿天飛的領導小組。在我司內部，彰顯領導班子對一件工作的重視，成立領導小組無疑是行之有效的方法之一。這裡的“行之有效”，指的是刷存在感有效而非落實工作有效。在我所在的市公司，光從文件上看到的各種市級常設性領導小組就不下10個，這還不包括各個部門和區縣分公司內部的領導小組，以及大量臨時性領導小組。領導小組成立後，接踵而來的是寫工作方案、做ppt以及無休止的會議，而工作方案、ppt和會議記錄常常一完成就被束之高閣，象徵意義遠大於實際意義。不幸的是，大量人力物力精力用於應付上述任務，而投入到完成實際工作的人力物力財力捉襟見肘。
例子三：脫離實際的工作檢查。大機關總會組織各種各樣的工作檢查，我司當然也未能免俗。如同考試之於學習一樣，高效科學的檢查確實能提高下級的工作水平。不幸的是，上級的檢查內容往往是坐在辦公室裡閉門造車想出來的，而非在基層摸爬滾打摸索出來的。為了應付這些檢查，工作人員的大量精力投入到毫無意義的材料準備之中，緊趕慢趕趕在工作組到來之前，把檢查標準中要求的各種臺賬、紙質資料以及電子文檔突擊準備完畢。要說檢查人員自然也不傻，他們大多瞭解這些材料的真實性，卻也大多睜一隻眼閉一隻眼：畢竟是同事，我來查了，你出示了，大家面子上過得去就好。偶爾出現個別鑽牛角尖的檢查人員，也大多是新來的辦事員，老員工是一般不會這樣的。
綜上所述，保守估計我司職工一半以上的精力耗費在內部種種可有可無的流程上，一半以下的精力才用來服務廣大客戶。針對機關作風這個弊端，領導層其實也心如明鏡，一些地方也推出了諸如轉作風之類的專項活動。然而落實作風建設的措施，無非也是成立領導小組、開會、做ppt之類，全然離不開老一套。用機關的老方法來落實轉作風的工作，得到的無非還是機關的作風。
二、組織機構疊床架屋，內部壁壘難以打破
我司內部的組織結構是一種獨特的部門+中心的體系：把所有內設部門分為“部”與“中心”，二者雖無直接上下級關係，但大多數中心都有一個部作為其工作管理與指導部門。例如網絡運營部與NOC ，一方面前者並非後者的上級部門，無法直接控制其人財物；另一方面前者作為後者的主管部門，有權對後者工作提出指導與要求，並通過各種難以述盡的方式，對後者的內部管理產生影響。這種組織形式大抵類似政府機構，分為職能科室與下屬事業單位，但我司組織結構設置是否有意識地參考了政府部門，本人未曾考證。這種形式的結構帶來以下問題：
問題一：加重機關作風。在我司內部，部是決策與管理機構，通常被稱為“機關”；中心是執行機構，相當於“基層”。部被職工們視為領導部門，中心則多被視為被領導部門。在這種氛圍下，一方面部的成員不知不覺產生官僚心態，重管控而輕服務，重命令而輕支撐；另一方面中心的成員對部也嗤之以鼻，認為其外行領導內行。
問題二：加重了內部壁壘，降低溝通效率。假設公司內部部門為n，則內部溝通渠道為n×(n-1)，n越大，溝通渠道越複雜，則信息流通越不順暢。公司對這種組織形式執念過深，竟會出現將同一項業務的決策職能與執行職能拆分，成立部與中心各一，並且二者同名的怪現象，這更進一步加重了內壁壁壘。
問題三：三個和尚沒水喝。俗話說得好，一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。部門設置疊床架屋的特點進一步引發了職能缺失。很多需要跨部門合作的具體事務，經常由於溝通不暢，導致需要公司最高層領導出面協調，否則誰也無法拍板。本應將大部分精力用於研究戰略方向的決策層，往往把時間浪費在處理一些雞毛蒜皮的小事上，可謂是大材小用。
三、缺乏人員進出機制，人力資源得不到充分利用
在國企，有一句話叫做“只有你炒單位的份，沒有單位炒你的份”。雖然國企現在均已實行勞動合同制度，但國企的職工事實上仍端著“鐵飯碗”——只要不犯重大錯誤，單位是不會炒了你的。古語云“流水不腐，戶樞不蠹”，過分穩定的工作狀態、一片空白的人員流動機制，會逐漸將企業變成一潭死水。
在這裡，努力工作的一般是年輕人，領導對其要求也最高，但卻因為資歷不夠，升職加薪很難輪到他們。工作了幾年，人漸漸變得老油條起來，因為意識到了自己的收入多寡與創造的價值並無強關聯，這些人還是會做事，但領導已經較難對其提出更高標準與更嚴要求了，也很難講額外的工作交由其負責。
還有一類人，比如從領導崗位退居二線的職工（俗稱“轉非”），再比如即將退休的老人，拿著遠高於他人的工資(僅限於前者，後者工資實際不一定高)，卻完全或者幾乎不用做事，甚至可以不用來上班，在某種意義上講其實屬於吃空餉。這類人的存在對企業的危害其實是很大的，因為他們打擊了其他人的積極性。人總是不患寡而患不均，看到有人白拿錢不做事，有幾個人心裡不會有想法。
總而言之，人員只進不出導致了人力資源的極大浪費，表現在沒人想做事，沒人能做事。整個公司幾萬人，看似人丁興旺，但真正幹活的人永遠捉襟見肘。這邊放著一大群人無所事事，那邊又不斷招聘新員工補充新鮮血液，這惡性循環一旦陷入，非重拳無法扭轉。
