產業承壓、嚴峻考驗、至暗時刻……可能是身處疫情影響的我們，打開資訊平臺最常見的標題詞彙，“企業倒閉”也連帶創下10年來的搜索熱度新高。
“企業倒閉”百度指數 2020年4月為10年來之冠
可正如卡尼曼在《思考，快與慢》中所展現的“雙系統理論”，大腦中代表本能的系統1，讓我們看到這些刺激性詞彙便產生沮喪情緒，代表理性的系統2又會告訴我們，事實已然如此，抱怨只是無用功，在危機中活下去、尋找新機會才是最應該做的事情。
畢竟，對未來最大的慷慨，是把一切獻給現在。
把蕭條當作再發展的飛躍臺
如果說厭惡損失的本能讓時下很多人滋生焦慮，那從過往中汲取經驗的本能，更應成為我們樂觀看待疫情影響的信心來源，近來稻盛和夫的《把蕭條當做在發展的飛躍臺》一文被廣泛推薦，表達的正是這種積極態度。
何況，這種樂觀態度並非無源之水的“毒雞湯”，有著廣泛的數據支持。仔細觀察那些改變世界的偉大企業，我們可以發現一種普遍存在的共性：往往誕生於經濟低迷時期，並在經濟下行時完成內功修煉，結果在繁榮週期中大放異彩。
如國內互聯網雙巨頭阿里與騰訊，均誕生於1998年亞洲金融危機導致的經濟下行階段，並在成立初期旋即遭遇2001年互聯網泡沫破滅，但熬過週期後並不妨礙其走向成功。
全球性疫情導致的經濟波動中，也蘊藏著類似的機會。時下的新冠疫情很容易讓人聯想到對人類衝擊程度超過一戰的1918年“西班牙大流感”，該次疫情爆發時，同樣股市熔斷、經濟低迷、哀怨遍地。
美國1917-1921年標普500股票指數 來源：中金公司研究部
但即使惡劣程度如“西班牙大流感”，依舊沒有阻擋一些優秀企業抓住機會實現大發展，並在疫情過後，利用所積累的技術與管理經驗促成“柯立芝繁榮”時代的到來。
其中的典型代表為後來名冠全球的AT&T、IBM與福特汽車。
促成“柯立芝繁榮”的原因 來源：中信建投研究發展部
不僅如此，AT&T、IBM與福特汽車所代表的不同度過危機方向，還可為我們應對新冠疫情提供借鑑意義。
其中，AT&T、IBM所代表的是“開源”。儘管AT&T前身貝爾電話公司1877年便已創立，但由於收費高昂等因素，其電話業務相當長時間內均沒有走出紐約市區，直到西班牙流感爆發，被迫宅在家中的人們對電話業務需求猛增，AT&T才開始全美擴張之路。IBM的情況與此類似，其前身CTR公司1911創立初期業務慘淡，但隨著一戰、疫情相繼爆發，人們對數據處理的需求猛增，在計算機尚未誕生的年代，IBM機械製表機暢銷一時。
時下國內企業與AT&T、IBM當年面臨的狀況何其相似，可獲得的“開源”機會又何其相同。每當疫情肆虐，人們對數據處理及信息遠程傳輸的需求便會激增，1918年IBM及AT&T抓住了機會，2020年新冠疫情爆發導致的遠程辦公熱、直播熱、新基建熱何嘗不是類似機遇，疫情過後這些領域均將產生諸多明星公司。
與AT&T、IBM相對，福特汽車在西班牙大流感期間化危為機的利器是“節流”。只不過福特的方式並非裁員、降薪，而是通過變革管理激活組織，發揚泰勒製為適應大規模工業化生產的福特主義，提升員工創造力以“節流”，疫情過後成為全球首屈一指的汽車企業。
新冠疫情的衝擊也讓更多國內企業開始思考管理模式的重要意義，裁員後招聘新員工再次付出培訓成本畢竟對企業十分不利，如何激活員工面對經營壓力的主動性，此時顯得更為重要。
阿里巴巴、海爾積極探索的示範引領作用
行動永遠比語言更有說服力，如果說以上是我們借鑑百年前發展經驗所進行的腦力風暴，那2020年阿里巴巴與海爾兩家優秀國內企業在兩個方向上的實戰性探索，則更有榜樣般的示範引領作用。
近水樓臺，互聯網企業在疫情期間的表現有目共睹，阿里巴巴又是最搶眼的一個。得益於旗下多個平臺已成為全民性數字化生活基礎設施，不僅支付寶“健康碼”成為抗疫期間民眾出行的重要依據、電商渠道成為民眾購買必需品的主要方式，工作、生產領域同樣隨處可見阿里旗下產品的身影，菜鳥網絡聯動全球物流體系為武漢提供綠色通道、釘釘向千萬個企業免費開放居家辦公系統緩解延遲復工的燃眉之急。
這些措施也為阿里巴巴回饋了亮眼的增長數據，釘釘SaaS服務公司收入同比增長3倍、盒馬鮮生網上訂單暴漲220%……疫情之下，並非沒有新機遇被釋放。
海爾則憑藉在物聯網領域長年積累，抓住新基建、工業互聯網紅利的同時，繼續以“人單合一”模式下的全員創客機制，通過數千個自主掌握決策權、用人權、分配權的小微，消弭疫情對家電產業的衝擊，並加速擴張工業互聯網技術對傳統產業生產效率的改造。
海爾日日順物流七大倉開綠燈免費承接救援物資的倉儲裝卸配送業務；始終以提升用戶體驗為發展驅動的海爾人，還能在細節上改善前線醫護人員的生活質量，捐贈生物醫療安全櫃助力病毒研究的同時，為火神山等疫區醫院免費安裝了熱水器、空調、洗衣機等物聯網家電，保證醫護人員及病人的生活質量。海爾卡奧斯工業互聯網平臺，調度資源賦能眾多企業轉產防疫物資，僅6天時間便落地日產10萬件口罩與防護服的智慧化生產線；隨後火速上線“新冠肺炎戰疫供需平臺”，吸引2萬餘家資源提供方與資源需求方入駐，完成供需快速對接。2月初防疫物資全面吃緊，中醫科學院廣安門醫院負責人多方尋求物資無果後，在卡奧斯平臺10小時內便解決了問題。
人單合一模式既讓海爾為抗疫做出貢獻，也完成了自身能力的提升。2月份，在全球產業鏈受到廣泛衝擊的背景下，海爾不僅全面復工，訂單完成率也達到了99.8%，與很多企業釋放的悲觀論調形成迥異對比。
因這份成績，海爾人單合一模式在疫情期間所展現出的組織韌性，受到全球點贊。4月9日，印度著名諮詢師迪潘江·康沃爾發表署名文章《新冠疫情危機時代的風險與組織韌性》，深入探討了海爾創客自治模式在疫情期間遠超傳統金字塔式組織結構的優勢，並引述巴菲特“只有當大潮退去，才知道誰在裸泳”的名言，讚揚人單合一模式的靈活性與韌性。
沒有成功的企業，只有時代的企業
順勢而為是一種智慧，可它並不存在於事後總結，而集中於對趨勢的洞察與把握。企業如今的樣子，往往取決於10年前的決斷與佈局，阿里巴巴的數字生活基礎設施與海爾的人單合一模式均開啟於10年前甚至更早時間，那時它們便已經對時代趨勢有著清晰的認知與判斷。誠如海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。
乃至走在時代前沿的兩家企業，早已並非外界刻板印象中的模樣，阿里巴巴不止於電商，海爾不止於家電，“生態平臺”才是形容二者時下狀態的最貼切詞彙。如2005年時海爾便已決定通過人單合一模式掙脫傳統科層制管理桎梏，要求員工直面用戶體驗需求形成獨立小微，單個小微難以滿足全部用戶需求時，小微間可自主聚合形成生態鏈小微群（鏈群），藉由鏈群合約完成高效協同。十餘年探索下來，海爾相比峰值時員工總數下降45%卻多創造160多萬個新崗位，市場佔有率逐年攀升。
曾經的探索決定了海爾今天的模樣，時下海爾又針對變化開啟了面向未來的新佈局，轉型為物聯網時代的開放創新創業生態平臺，讓人單合一模式優勢外溢到其他領域。場景化的“體驗雲眾播”，開創直播帶貨熱潮中的全新用戶·產品交互方式。卡奧斯、海納雲、盈康一生、海創匯等平臺全面對優質項目提供賦能支持，其中僅海創匯單個平臺賦能、孵化出的創業項目總估值便超過1000億元。
現代管理學之父彼得·德魯克總強調“唯有依靠優勢，才能真正實現卓越”，阿里巴巴與海爾兩家企業在兩個方向上的有益探索，無疑為我們面對洪水猛獸般襲來的新冠疫情時確立優勢、把握機會、走向卓越提供了絕佳範本。苦煉內功，開源以提升企業市場佔有率，節流以員工自治提升組織韌性，為疫情過後迎接高速增長打下堅實基礎，才是當下最有價值的事情。
