本文原載於 Fast Company，原標題：How BuzzFeed's Jonah Peretti Is Building A 100-Year Media Company，作者：Noah Robischon。由商業人物（微信：biz-leaders）編譯，譯者李敏，極客公園已獲得轉載授權。
當 BuzzFeed 的 CEO Jonah Peretti 被問及自己的影響力的時候，他的回答聽起來就像一個 BuzzFeed 的帖子，標題寫著《讀完這三段歷史，你就能知道為什麼 BuzzFeed 會讓你想罵 WTF》。Peretti 先是提起了派拉蒙電影公司（Paramount Pictures），這家公司創辦於 100 年前，擁有一間電影製作工作室，具備天分，有自己的分銷渠道。「這讓他們不僅能適應市場，還能隨著市場的變化做出改變。」Peretti 說。
Peretti 著迷的第二家公司是 CNN，它的創始人 Ted Turner 運營著一家 24 小時工作的新聞編輯室，運營成本卻只需要如今的網絡媒體公司的一小部分，部分原因是由於他在運用衛星和電纜技術方面具有先見之明。
接著他提起了 Jay Z。90 年代初期，在加利福尼亞州的奧克蘭長大的 Peretti 進入一家公立學校就讀，他說「那裡唯一的音樂就是黑人音樂」。這些音樂的歌詞中充滿了狂妄之詞：唱片再賣得多一點兒吧，錢也掙得多一點兒，再攢更多的珠寶。在那之後的生活中，今年已經 42 歲的 Peretti 結交了一些喜歡獨立搖滾樂隊的朋友，「他們會做的一件奇怪的事情是，一喜歡上某些樂隊，他們就會去參加這些樂隊的所有演出。可一旦這些樂隊得到唱片合約，他們就會說，『我再也不喜歡他們了。』」一些博客所持的態度也類似。Peretti 說，這些博客「與名氣保持著一種極度扭曲的關係。不知道為什麼，大眾媒體總是邪惡，糟糕，還會輕易出賣自己。」但 Peretti 沒有參與散佈這種焦慮。「有了 BuzzFeed，我總是在想，讓我們把影響力發揮到最大吧，把 BuzzFeed 做成一間偉大的公司。」
或者就像 Hova 在 rap 中唱過的那樣，「I'm so far ahead of my time, I'm bout to start another life / Look behind you, I'm bout to pass you twice.」和 100 年前的派拉蒙電影公司一樣，BuzzFeed 創造了屬於自己的成功，它擁有一家現代媒體公司的一切元素：一個全球新聞製作團隊，有自己的視頻製作工作室，一個成熟的數據系統，以及一間內部的廣告創意公司。就像 Ted Turner 在電纜技術熱起來之前就擁抱了它一樣，Peretti 把 BuzzFeed 上的內容推送到了每一個新興的社交平臺上——從 Snapchat 到 Pinterest——這些內容會依據平臺的不同而有所調整。BuzzFeed 的業務也擴張到了全球，從英國到巴西，印度到墨西哥，德國到澳大利亞，這些國家都在它的範圍之內。
這種轉變大部分是在過去的兩年中發生的。就像 Peretti 曾經形容的那樣，BuzzFeed 以前只不過是一個獨立運營的美國網站，是一個「無聊地運作著的網絡」。2014 年底，Peretti 預見到人們並不打算離開他們的社交軟件，於是對公司策略進行了大幅調整：不像很多內容供應商那樣試圖把用戶的眼球吸引到自己的網站上，BuzzFeed 選擇了把它們的原始文本、圖片和視頻直接發佈在了用戶們已經駐足的地方，即包括 Facebook、俄羅斯社交網站 VK 和 Telegram 在內的約 30 多個不同的全球平臺。根據不同的網絡平臺和用戶，BuzzFeed 會對特定的內容進行不同版本的調整，而不是隻寫一篇固定的文章，然後把它發在所有平臺上（這是很多媒體公司的做法）。
這種轉變帶來了什麼結果呢？把所有平臺上推送的 BuzzFeed 內容的觀看次數加起來，這家公司每個月能獲得 50 億的點擊量，其中有一半是來自於視頻——兩年前，視頻這門生意還沒有那麼好做。如今，即便 BuzzFeed 75% 的內容已經發布在了其他地方，這個網站的流量依然保持穩定——在美國，每個月有 8000 萬人進入 BuzzFeed 的網站，這個數字比進入《紐約時報》官網的讀者還要高。
這種做法也創造了新的收入機會，正像 Facebook、YouTube 和 Snapchat 等服務商一直想證明的那樣，它們能通過接入 BuzzFeed 的內容來為它們的合作伙伴擴大收入來源。2014 年第四季度，「我們收入的 15％ 來自於視頻業務，」BuzzFeed 總裁 Greg Coleman 說，「2015 年第四季度，視頻業務的收入佔到了總收入的 35%。」這家由私人控股的公司未曾公佈它詳細的財務狀況，但根據去年夏天洩露的一份文件顯示，BuzzFeed 的年增長率是 200%，2014 年的年收入是 1 億。並且，作為一家互聯網初創公司，BuzzFeed 罕見地盈利著。
在媒體世界中，BuzzFeed 已經成了眾矢之的。BuzzFeed 看上去似乎擁有一種神奇魔法，它所生產的故事和製作的廣告傳播範圍極廣：一條裙子看著到底是白金色還是藍黑色，一項對阿富汗一間由納稅人出資建立的「鬼魂學校」的調查，或者是一隻老貓在寵物食品公司普瑞納（Purina）的視頻中，向一隻小貓傳授智慧。BuzzFeed 在媒體世界中的競爭對手對這種「魔法」吹毛求疵，認為它們的傳播效果只不過是它和 Facebook 一起玩的算法遊戲的成果，或者是它花錢買了廣告去傳播它們的內容，而這兩種做法都不能持久；類似「裙子的真實顏色到底是什麼」的內容之所以能形成病毒效應，只不過是運氣比較好罷了；而和《華盛頓郵報》類似的傳統老牌，更是能用它的導流策略給 BuzzFeed 來上一拳。
媒體世界裡缺失的那些東西，正好讓我們得以理解 Peretti——這個世界上最敏銳的互聯網行為觀察家之一——如今已經建立起來的東西。BuzzFeed 的成就紮根於它動態的、以學習為導向的文化。BuzzFeed 本身就是一個連續的反饋迴路：它們成熟的數據系統會錄入它們生產的文章和視頻內容，從而指導 BuzzFeed 去生產和分發自己的廣告內容。在一張顯示這個系統如何工作的示意圖中，Peretti 將之總結為「數據-學習-金錢」。
Jonah Peretti，BuzzFeed CEO
每一個曾經在 Facebook 上轉發過 BuzzFeed 的內容的人，都自以為他們瞭解這個公司。可如果一個人想要真正地瞭解 BuzzFeed，他得把所有元素都納入考察範圍內。我花了一整個月時間，對它們的視頻、數據、編輯部和廣告業務進行了一番探察。「如果我們能從 BuzzFeed 的內容在 Snapchat、Instagram、Twitter、YouTube 和 Facebook 上，以及在巴西和英國兩個國家中行之有效的傳播中學到點兒什麼，從這中間得出一個內容傳播的規律，我們就能夠對如何製作出受人們喜愛的優質內容有更加深入的認知。」Peretti 把 BuzzFeed 的內容製作秘訣比作一支自動駕駛車隊：車隊中的每一輛車學習的是另一輛車的行為，最終，這個車隊形成的智慧是一輛單獨的車輛的成百上千倍。
BuzzFeed 成功的另一個秘訣，就是它們信奉的是一種既擁抱不斷變化、又依然為數據推動的文化。這種組合有其狡猾之處，但是對於任何一個希望在今天混亂的商業環境中存活下去的公司，它也是必須的。
「我愛好萊塢。我愛電影。我是看著這些電影長大的。我愛電視節目，」BuzzFeed 動畫電影部門（Motion Pictures）的負責人 Ze Frank 說，「可是過去的那種電影和電視節目的製作方式，對於今天這個環境來說，已經不那麼必須了。」
頗具諷刺意味的是，說這話的時候，Frank——他帶領的團隊每週發佈 65 條原創視頻，服務的對象是 YouTube、Facebook、Snapchat 以及一些品牌商——正站在位於洛杉磯中心日落大道上一間佔地 52000 平方英尺的製作工作室裡面。這裡有一個隔音場，一間實驗廚房，一個大得像古著店的道具室，兩座帶有房間的可以作為室內場景重複使用的平房，從屋頂上還能清晰地看到貝弗利山上的好萊塢標誌。總之，所有你期待在傳統的電影工作室裡看到的東西，這裡全都有。
作為一名過去的演員，在 2006 年的《The Show》中，Frank 以其斷斷續續、配有豐富表情的獨白，為第一批 YouTube 明星提供了審美標準，但他現在所操持的這個「門店」卻是非好萊塢式的。這種做法看上去非常內斂，部分原因是由於他沒有使用傳統的視頻製作中那種極度專業化的模式。在那種模式中，編劇可能從來沒有親眼見過一個燈光師，甚至不知道燈光師在團隊中是幹嘛的。但在 BuzzFeed 的動畫電影部門裡面，每一個工作人員都身兼多職，Ella Mielniczenko 說。在臺詞全部都由女生念出來的系列喜劇《You Do You》的劇組中，25 歲的 Mielniczenko 既擔任編劇，同時也擔任製片人和演員。「我之所以能夠寫得更好，是因為我知道如何執行和製作，」她告訴我，「而我之所以能導演得更好，則是因為我知道攝像機前面的東西應該是怎麼樣的。」
BuzzFeed 動畫電影部門負責人 Ze Frank
Frank 團隊裡身兼多職的員工會被分成不同的組（每一個組穿一種顏色的衣服），每組不超過 7 人，每一名成員會拍攝同一類型的視頻。為了不讓員工自滿，每隔三個月，整個公司的員工會被重新分進一個新的組。Frank 認為，這能讓員工的創意思維避免僵化，還能幫助內容製作者拋掉他們的舊習慣。「從 100 年前開始，人們就是用這種高度靈活的方式來製作視頻的。」Frank 說。自他的創業公司被 Peretti 收購後，他加入 BuzzFeed，在過去三年中監督了超過 7000 條視頻的製作。
如果 BuzzFeed 的動畫電影部門會讓你覺得亂糟糟的——好像每天有一隻活火雞在拍攝現場亂跳——這正是 Peretti 所希望的。「任何一個置身於高度結構化的組織中的人，是很難保持創造性的，」他說，「沒有自主和自由，人們很難創造出什麼新的東西來。」
Peretti 的管理哲學源於他早期當教師的經歷，另一部分啟發則來自於他目睹妹妹 Chelsea 成長為頂尖脫口秀喜劇演員的過程。「那些最好的老師，可不僅僅只會說『我找到了一個和學生溝通/產生連結的好辦法。』最好的老師會改變他們交流的內容。他們會想出一種新的授課方法，並且知道學生們會為此而興奮。」至於她的妹妹，如今已是 Fox 製作的美劇《神煩警察（Brooklyn Nine-Nine）》中一位長期出鏡的演員。Peretti 顯然為她感到格外驕傲：「我從 Chelsea 身上，以及觀看喜劇演員們表演的過程中學到了一點，就是他們講的笑話通常沒有多大關聯，但他們會嘗試用不同的方法把那些笑話連起來。」
要想在 BuzzFeed 得到發展，你得學會跟著它一起搖擺。「BuzzFeed 就是一艘瘋狂的變形火箭飛船。」創意總監 Emily Fleischaker 對我說，她監督著公司的最受歡迎的財產之一——食物。在我們走向她位於曼哈頓下城的實驗廚房途中，她告訴我說，這間實驗廚房之前設在她的公寓裡面。「每隔三個月，我就得做好準備迎接某個新的人到這裡來，那種感覺就好像『從現在開始，你得向這個人彙報工作，你的桌子也得跟著挪個地了。』」
「我們的公司明天就要搬家了。」生活方式組的編輯主任 Peggy Wang 輕笑著說。90 年代的時候，她曾是 Peretti 教過的學生之一。（2016 年的早些時候，BuzzFeed 在紐約的總部往南邊搬了五個街區。）
「而且你得學著像這樣，」Fleischaker 插話道，然後打了個響指，「一切準備就緒，開幹吧！」
在當今的數字媒體世界中，適應能力是一個非常有用的特質。（今年 1 月份，Peretti 搬到了洛杉磯，表面上是因為他的妻子更喜歡美國西海岸，但在一封發給公司員工的郵件中，他解釋了這次搬家是因為「BuzzFeed 員工總數第二和發展最快的團隊在洛杉磯」。）正像他所指出的那樣，媒體仍處於發展階段：從 BuzzFeed 創立以來的 10 年間，電腦用戶已經從臺式電腦轉移到了移動端上；從前我們在網頁上瀏覽訊息，現在用的則是 App；帶有聊天功能的視頻直播流搶走了圖片的使用權。Peretti 可以架構出如今的技術變化對內容製作和消費產生的顛覆作用，這解釋了為什麼風險投資家們會喜歡他。「和我們走在一起談論技術和媒體的時候，Peretti 的口吻是那麼自然，儘管他還帶著口音。」硅谷頂級風投公司 Andreessen Horowitz 的 Chris Dixon 說，他在 2014 年主導了 Andreessen Horowitz 對 BuzzFeed 的 5000 萬美元的投資。
BuzzFeed 體現著 Peretti 的願景，同時被他無窮的好奇心塑造著。讀高中的時候，他用整理房子後院攢起來的錢買了一臺 Macintosh 電腦。他在大二就去網景公司（Netscape browser）探索了一番，臨近從加利福尼亞大學（位於聖克魯斯）畢業，他去拜訪了一家科技初創公司，卻轉頭接受了新奧爾良一間私立學校的教師工作——這份教授電腦課程的工作，每年的工資是 24000 美元——原因是這份工作更有趣。後來他去了 MIT 媒體實驗室（MIT Media Lab），他的論文被用作了教學的軟件創作工具。2005 年，Peretti 聯合創辦了《赫芬頓郵報》，但這只是他初涉初創公司和商業的行為，一年後，他會離開那裡，開始他新的實驗。《赫芬頓郵報》的投資人給了他不多的種子資金，「他們希望我能同時在《赫芬頓郵報》幹著，」他說，「那給人的感覺差不多是『噢，約拿（聖經人物）在經營他小小的研發實驗室。』」他在《赫芬頓郵報》待到了 2011 年，直到它以 3.15 億美元的價格被美國在線公司（AOL）收購。自那時起，BuzzFeed 才變成 Peretti 唯一的事業。
儘管 BuzzFeed 目前僱傭著大約 1200 名員工，估值也已經達到了 15 億美元，但從很大程度上來說，Peretti 依然把它視為自己的教學工作室。隨著公司規模的擴大，如今 BuzzFeed 需要像一門正經生意那樣運作起來，Peretti 也在尋找方法去處理其中的混亂——這些混亂真的已經夠了——在不同部門之間傳授他的經營觀點。「我們正在有組織地處理這些問題，其中很大一部分問題是關於我們到底要建立起怎樣的公司結構，這種結構能讓絕大部分本土的自主運營團隊和小部分的全球運營團隊組合起來。」
一個秋高氣爽的 10 月份的下午，28 歲的 BuzzFeed 資深編輯正在討論懸浮滑板（hoverboards）——「這是我們最近發展得略微有點快的一個好玩有趣的例子，」他告訴我，「幾個星期前，我們做了個帖子，寫的是那些失敗的人。他們被社會拋在了後頭。」當我告訴 Stopera，Twitter 上到處都能看到這篇文章的時候，他露出了不屑一顧的表情。「在 Twitter 世界裡，」他是指媒體圈和科技界人士，「每個人都在談論它。可是到了現實世界中，人們並不會真的去討論它。」
Stopera 這個互聯網專家是如此沉迷於流行文化。在他還是一個青少年的時候，他曾經因為他對布蘭妮·斯皮爾斯（Britney Spears）「發狂」的愛，出現在 MTV 的節目《Fanography》的某一集中——這也解釋了他和編輯部中 500 多個同齡的同事是如何定義「成功」的。他們的工作依賴一個叫「病毒式傳播指數（viral lift）」的內部專用指標，它能對內容的傳播廣度和速度進行量化。「如果一些內容的病毒式傳播指數達到了 1.5，閱讀量達到了 10 萬次以上，那麼這種內容就是值得製作的。」他告訴我，「如果閱讀量達到了 40 萬次，但病毒式傳播指數卻只有 1.1 或者 1.2，那它就是失敗的。」
大多數內容出版商可能會認為，一個帖子獲得 40 萬的瀏覽量是成功的，但 BuzzFeed 看重的是轉發量。Stopera 解釋道：
「帖子如果沒有被轉發出去，它們就只是些沒發芽的種子而已。這場遊戲的有趣之處，能在於讓人們能去轉發點兒什麼東西。我一天到晚打開一些垃圾來看，『噢，讓我來看看這個人在 Instagram 上發了什麼。』結果你一打開，看到的卻是這個人的屁股。這個時候我的確貢獻了點擊量，但是我並不會轉發它。」
「我不需要對那些瘋狂的記者做出來的報道負任何責任。」Dao Nguyen 說。她是一名數據專家，2014 年 10 月份被 Peretti 任命為 Buzzfeed 的出版負責人。（總編輯 Ben Smith 負責管理記者。）她的工作是找出 BuzzFeed 的文章和視頻在各平臺的傳播規律。「傳統意義上的出版意味著擁有一臺印刷機，得和運貨卡車和報攤打交道。」42 歲的 Nguyen 說。上四年級的時候，她曾經因為沒有做作業而在調試軟件代碼被老師抓到。「在數字化媒體時代，要想把你製作的內容推送給大眾，這全關乎於你的技術平臺和你在社交網絡上的分發計劃。」
Peretti 解釋：「在今天，作為一家內容出版商，你能獲得的最有競爭力的優勢是什麼呢？你不會從哪兒繼承到一家媒體公司，也不會有人給你授權一個廣播波段。」他指的是那些由家族經營的報紙或者無線電臺，「如今我們擁有技術，數據科學，也有能力知道如何規劃、優化和協調內容的發佈，這就是我們最具競爭力的優勢。」
為了向我展示 BuzzFeed 是怎麼分析它們的帖子在社交網絡上的轉發的，以及它們又是影響公司的，Nguyen 把我介紹給了一對髮色金黃的雙胞胎 Andrew Kelleher 和 Adam Kelleher，他們在 BuzzFeed 負責 Pound 項目。Andrew 是工程師，Adam 則是數據科學家，他們對我說，BuzzFeed 可以通過 Pound 項目來了解內容是如何在不同的社交網絡上進行轉發分享的。這麼說吧，我先是找到了 Twitter 上一篇很有趣的文章，然後把鏈接複製黏貼到了 Facebook 上。我的一個朋友在 Facebook 上轉發了這篇文章，結果他的另一個朋友又把這篇文章轉發回了 Twitter。Pound 項目把這些網絡上的點擊連接起來，顯示出了我和那個把文章轉回 Twitter 的朋友的朋友是怎樣產生了關聯的——即便這種社交鏈條（或者說「傳播路徑」）發生於不同的平臺之間。「Facebook 只能看到自己網站上的內容流，」Adam 說，「但卻看不到這些內容是如何跟其他的社交平臺產生關聯的。」
這形成了一個獨一無二的數據集，像小時候父母在他們的鏡片上貼彩色圓點來區分他們一樣，Kelleher 這對雙胞胎整理出了 9 個不同的指標，用來量化內容在不同平臺上的傳播，其中包括「點與點之間的傳播速率」。這一指標之所以具有特別的價值，是因為它測量出了一份內容在兩個不同的人之間傳播所需的時間。如果這個速率再高一點，那麼對於這份內容將會變成「爆款」的可能性而言，是一個非常好的信號。
「如果你把這些放到整個人類的歷史長河中來看，」Adam 補充道，「我們其實已經能看到，隨著電信基礎設施的發展，兩個人之間的傳播速率正在不斷變得越來越高。」從電報，電話，再到電子郵件，即時訊息，信息傳遞的速度更快了，可包含的內容更多了，這刺激著經濟的增長和社會的逐步變化。
隨著時間的推移，BuzzFeed 收集了大量數據，然後發現，有些內容先是在 Twitter 上得到首次傳播，然後在 Facebook 上得到範圍更廣的傳播，話題的熱度也隨之提高了。這個團隊甚至開始想要知道，一個點子在特定社交網絡中的某部分人群中是如何傳播的。「我們能夠預測出發佈在某一社交平臺上的某份特定的內容，最終會得到怎樣的傳播。」Duncan J. Watts 說。Watts 是微軟研究院（Microsoft Research）的一名社會學家，也是 BuzzFeed 的早期顧問，他協助設計了 Pound 項目。這就是為什麼你可能會看到一篇文章，標題寫著《這些人解釋了他們哭泣的秘密》，但內容卻是和貓有關的故事。
Pound 項目的分析洞察讓 BuzzFeed 對自己的用戶有了更深入的理解。然而 Pound 只是 Hive 的一部分業務，後者作為一個新設的數據分析部門，創意更加大膽，目標是讓編輯部製作的內容獲得比以往更多的轉發量。
無論是 Peretti、Nguyen 或者其他的什麼人，沒有人能確切地知道 BuzzFeed 到底創造了多少內容，又被傳播到了哪裡。今天，BuzzFeed 的內部團隊用 Google 電子表格和 Slack 監控著他們的內容輸出。
Hive 的目標之一，是跟蹤 BuzzFeed 的每一個編輯創意（甚至包括那些沒有發佈出來的）在不同平臺上的傳播。一個包含七個步驟的慢燉雞肉食譜，會被製作成一條 46 秒長的 Facebook 視頻，剪輯成 15 秒長的 Instagram 視頻（製作方法寫在評論裡），最後變成兩張照片發在 Pinterest 上，附帶一個鏈接指向 Facebook 上的視頻。如果要發到 Snapchat 上，它還得拍成豎屏模式。這都是同一個食譜，但「我們發在了 Facebook 上，YouTube 上，還有 AOL 和 Yahoo 上，」Hive 的負責人 Jane Kelly 說，「在一瞬間內，它就被製作成了 15 個不同的 MP4 文件。」隨後，每一條內容會被分配到一個單獨的 ID，然後上載到中央數據庫中。
Hive 能夠讓 BuzzFeed 的程序員去開發其他有用的工具，包括追蹤一些類似慢燉食譜的內容是如何在 Twitter、Facebook 和 Snapchat 等社交平臺上遷移的。不僅如此，它還知道獨立的內容是怎樣發生關聯的——無論這些內容是關於同一個主題的，還是由某個導演執導的——以及它們又是如何和用戶連接起來的。Peretti 說，如果一個編劇想要發送一條跟披薩有關的帖子，「你就得閱讀所有的資料，知道用戶都喜歡披薩的什麼，還得知道人們都做了些什麼跟披薩有關的事。」他解釋道，「然後在這個基礎上製作內容。」
舉個例子，有一個內容系列是關於「矮個子女生遇到的問題」的：它先是以一篇文章的形式出現在網站上，標題為《每一個矮個子女孩都經歷過這 30 個尷尬的瞬間》，吸引了 800 萬的閱讀量；隨後，它被製作成一個視頻發在 YouTube 上（《這 10 個問題，只有矮個子女生才會懂》）；最後，它成了一幅漫畫的靈感來源，然後被起名為《矮個子女孩遇到的問題》發在了 Facebook 上。Hive 將會加速類似熱門話題的編輯方式的演變。
從技術角度來說，Hive 既是簡單的——一個關係數據庫裡可能包含五張表——同時它也非常抽象。「我們把它看成像戰神金剛一樣的東西。」Nguyen 說的是 80 年代的一部劣質動畫片，主角是一個超級機器人。每一個平臺都像一個小型的戰神金剛，對所有平臺上的內容進行的綜合研究，使得 BuzzFeed「變成了一個力量強大了很多倍的機器人，任何人都無法打敗它」。
戰神金剛，喔不，Hive 的重要性會隨著 BuzzFeed 全球擴張的速度變得越發重要，它能知道在不同的社交平臺上，哪些內容形式是行之有效的。而 BuzzFeed 的目標，與其說是想把文章翻譯成不同語言以便於傳播，倒不如說是它想創造出一些適合全球市場的有機內容。「我們不想被當成那種美國公司，在各種本土市場上散播美國流行互聯網文化的真理。」國際產品負責人 Qichen Zhang 說。對於 BuzzFeed 來說，找到那些能夠吸引全球讀者的傳播度廣的內容，再好不過。Peretti 信奉馬歇爾·麥克盧漢的理論，認為 BuzzFeed 會由於後知識時代（postliterate）媒體的崛起而獲得全球範圍內的成功。「《憤怒的小鳥》、《糖果傳奇》、《小黃人》、《變形金剛》，」他飛快地說出了幾款產品，「對於這些產品來說，特技效果的重要性已經超過了對白的重要性。有些東西，你不需要靠語言的描述就能理解。」
亂糟糟的 BuzzFeed 編輯部和數據系統，會讓人們很容易忽略這家公司是靠病毒式傳播指數的成功來贏得廣告商，從而獲得收入的。BuzzFeed 會在一個品牌工作室裡製作列表，進行測試，然後為諸如 HBO、Taco Bell 和 Ford 等等客戶製作定製化的視頻。和公司裡的其他員工一樣，BuzzFeed 的廣告文案人員也能夠看到公司的所有數據。那些看上去好像本土製作、實際上是 BuzzFeed 投放的廣告，不僅能在它的網站上看到，還能在其他投放了 BuzzFeed 內容的地方看到。不僅如此，一些品牌十分看重 BuzzFeed 的社交推廣渠道，以至於它們僱傭了 BuzzFeed 來為他們面向目標用戶投放傳統廣告，其中主要是在 Facebook 上投放。（這解釋了為什麼 BuzzFeed 看上去好像在 Facebook 上花了非常多的錢。）
這種商業模式一部分是從 Google 那兒得到啟發的，Google「建立了一個這樣的引擎：當你輸入一個關鍵詞以後，你能得到相關的搜索結果，同時也能看到相關的贊助商的推廣內容。」Peretti 解釋道。「這也是一個能對提問者提供推薦的引擎。當他們在核心業務上為消費者做得更好的時候，他們也能夠獲得更多的金錢回報。」
在 BuzzFeed 上出售廣告，最初是由 Greg Coleman 發起的。他是 Peretti 在《赫芬頓郵報》的前同事，2014 年夏天加入 BuzzFeed 任總裁職位。另一個發起人是 CMO Frank Cooper，他是 2015 年夏天從百事公司跳槽到 BuzzFeed 的。他們兩個人的任務，是讓 BuzzFeed 成為營銷公司廣告預算的核心考慮對象——儘管他們還得使用正統的廣告手段。「我可不能對營銷公司說『看，我們 BuzzFeed 的廣告手法多酷。』」Coleman 說，「效果、研究、支撐點、進行明確的聯合調研……BuzzFeed 會使用對方所瞭解的統一標準來進行廣告合作。」
Coleman 的團隊所出售的定製廣告，仍然需要接受市場營銷人員的檢驗。Coleman 回憶，有一次，在給一個品牌播放一個兩分鐘的動畫喜劇短片時，他聽見對方的營銷人員倒吸了一口冷氣，因為這個動畫短片不是人們經常在電視臺上看到的那種。然而，即使這種視頻似乎不太正統，但它還是成為了 BuzzFeed 廣告的特質：在 BuzzFeed 為普瑞納公司製作的寵物食品廣告「親愛的小貓（Dear Kitten）」中，一隻老貓（由 Ze Frank 配音）在向一隻小貓傳授自己的人生經驗時，說了這樣一句臺詞：「我至今都記得我小時候可以鑽進鞋子裡的日子。沒有什麼比這種經驗更深刻的了，你會 360 度全方位地被腳的味道包圍。如果你有這種機會，請一定要好好享受它。」這個廣告歡樂，討人喜愛，還給了貓糧產品一個特寫，這讓它的原始視頻在 YouTube 上獲得了 2500 萬的點擊量，另外的 9 個系列視頻一共獲得了 4000 萬點擊量。（「親愛的小貓」是如此成功，以至於很多客戶希望他們的廣告也能獲得如此「恐怖」的點擊量。但 Coleman 說，他還得對這些品牌循循善誘，告訴他們 BuzzFeed 能做的和不能做的分別是什麼：「我們可從來不會跑到一家信用卡公司裡面，然後說『來吧，我們打算為你們賣出 10 億張信用卡。』）
Cooper 指出，具有挑戰性的不僅僅是 BuzzFeed 內容的風格，如今的廣告手法也已經得到發展。過去，傳統的廣告代理公司會和客戶簽訂製作視頻的合同，定下他們所要達到目標點擊量。BuzzFeed 則與此不一樣：它們售出的廣告希望通過對廣告點子的快速迭代，然後進行一系列圍繞關鍵詞的視頻製作，再把它們放到最合適的平臺上進行傳播。在他們推出 Purina 的「親愛的小貓」視頻之前，只有少部分人看過這個系列的其他四個視頻。
「這聽上去像一場革命，」51 歲的 Cooper 說。「這不是大公司喜歡的。他們喜歡可預測性，喜歡漸進式增長。」但 BuzzFeed 的廣告模式依然受到了歡迎。2015 年 8 月，BuzzFeed 和群邑集團（即 GroupM，全球最大的傳播集團 WPP 集團旗下的企業）簽了一個 100 萬美元的全年訂單，按照這種模式共同製作和分發內容。「他們的構思、創意、測試、定義、捨棄以及複製的能力都非常卓越。」群邑集團的首席數字官 Rob Norman 說。這次結盟為他們贏得了包括 Nike、Target 和 Unilever 在內的 13 家公司製作視頻的合作，後續還有 45 個品牌的合作。「我們在和 BuzzFeed 的合作上花的錢，比我們兩家之前預想的都要多。」
Pound 和 Hive，混亂與戲劇，機緣巧合與量化指標——這些都是 BuzzFeed 作為一家新型全球媒體公司的看家本事。「比起之前，現代媒體公司有了機會和受眾更加深入地打成一片，」Peretti 說，「與人們的生活有了更加緊密的聯繫，能夠對與人們的生活更加關心的事情做出反映和呼應。」
去年 11 月底，Peretti 邀請我去旁聽他在紐約大學斯特恩商學院（NYU Stern School of Business）的一個客座講座，講座的主題是「數字媒體的創新」。在一個坐滿了 MBA 學生的禮堂中，Peretti 隨意地穿著他最喜歡的灰色連帽衫，連拋數個關於「BuzzFeed 如何評估它們作品的影響力」的問題：BuzzFeed 的各平臺都發揮了自己的優勢嗎？它的點擊量來自於全球嗎？它能夠把不同的個體連接在一起嗎？它提高了人們的生活嗎？它在負責告知公眾和改變制度方面完成得好嗎？它讓世界更開放和多樣化了嗎？
對於每一個問題，BuzzFeed 都給出了答案，無論是一篇題為《每一個長了乳頭的人都應該知道的 29 件事》的文章讓一名讀者去看了醫生，然後發現自己是乳腺癌一期，還是它的周播節目《Another Round》最近請來了希拉里當嘉賓，主持人 Heben Nigatu 和 Tracy Clayton 問希拉里：她的丈夫克林頓在執政期間通過的大規模監禁政策，有沒有「把美國黑人的生活搞得一團糟」？她的回答沒有得到病毒式傳播，但是我們所能看到的克林頓，卻比以往任何時候都更像一個真正的人。
在課堂上帶領 400 名學生了解 BuzzFeed 的過程中，Peretti 的授課充滿了說服力和魅力。他是一名如此優秀的老師。「在嘗試理解一些點子為什麼會得到傳播、怎麼傳播方面遇到的智力挑戰，還有人類心理學，等等那一類的東西，」Peretti 說，「是無窮豐富的。我想你永遠都不會知道其中的答案。」在理解人類這件事上，只要 BuzzFeed 更專注，它們在商業上的表現就會更加卓越。
圖片來自網絡
