在疫情的催化下，教育行業內部正在經歷著巨大的分化。一部分機構在疫情中飛速增長的同時，佔據教育培訓行業絕大部分比重的中小機構則徘徊在關店、轉讓和降薪裁員的堅守之間。
疫情結束的遙遙無期、復工復課後的激烈競爭、家長經歷疫情洗禮對教育培訓態度和認知轉變，讓大多數的中小機構都在這場考驗中變得艱難而謹慎，一旦做出決策，則意味著完全不同的發展走向：
從疫情爆發之初堅持到現在，已經有地區公佈了第一批培訓機構復課的名單，如果現在關店，是不是之前的堅持完全失去了意義？
繼續堅守，已經3個月沒拿薪資的老師們還能不能堅持？線上課轉型不順利在打擊著團隊的信心，消耗了學員的認同，影響了體驗，正式開學、復課後，因為政策限制、家長心態、行業本身的競爭，能不能活下去？
不少機構的轉讓都是0對價轉讓，只接受學員和未消耗的課時，其他負債一概不管。除非是迫不得已，要不然捨不得，也不甘心，“畢竟自己一手辛辛苦苦養大的孩子”。
無論什麼樣的決定，都不是簡單的。
雖然在找接手方，但還是做好了繼續堅守的準備
“我頻繁的去找社區，問工商，什麼時候能夠開業，什麼時候能夠復課。得到的答案是短期內不可能開業。尤其是像我們這種人群聚集的行業。”趙老師對睿藝表示，“即便開業，家長也不放心立刻把孩子送過來。我們內心很矛盾，一方面希望儘早復工，正常開課。可是現在疫情不穩，輸入性病例頻繁的情況下，也不敢開業。一旦培訓機構出現一例，那麼就影響了整個行業。”
趙老師在2016年下半年創辦了位於北京五環外的機器人培訓機構，第一家校區5間教室，不到2年時間校區滿員。2019年，在附近商場開設第二家校區，4間教室。團隊成員包括9個全職和4個兼職，其中1名銷售，其他全是老師。兩家校區一共有450個在讀學員。
在跑通2種不同的單店模型後，不斷有人詢問外地加盟的事情，考慮了開放外地加盟和北京本土兩種發展路徑後，團隊決定基於本土優勢繼續紮根北京五環外的區域，只發展直營店。
年前做好的規劃，新年還沒過，一切都變了。
從疫情一開始，趙老師同團隊所有人溝通，為了生存，所有老師暫時不發薪資。
“溝通完以後，我當時做好了員工離職準備，但是小夥伴們非常支持和理解，所以現在還沒有人離職。”趙老師說道。
很多機構在疫情期間轉型線上，在趙老師看來，12歲以下的孩子不適合線上教學，因為線上教學的體驗不好，教學效果更是眾所周知。所以其團隊並沒有錄製線上課程，老師每週的教研、培訓外，為家長舉辦講座，分享育兒知識和關於STEM類的知識。所以其在疫情期間的收入是0。房租等各項支出仍然照舊。
在經歷3個月未發工資後，趙老師決定有了轉讓店面的想法，“我可以繼續不拿工資，但老師們要生活”。按照趙老師的想法，2家校區，450個學員，以及所有的教學設備、桌椅板凳，按照公司成立時的實繳註冊資金作價。
在轉讓信息發出後，雖然詢問的不少，只是雙方對轉讓價格難以達成一致。“談的幾家都希望能夠0對價接手，但是這兩個校區是花了這麼長時間做起來的，0對價轉讓不可能。”
現在趙老師還在和多家意向公司討論，同時按照今年9月開學的準備去籌措資金。包括9名員工的6個月基本工資和2家校區的6個月房租，大概金額是70-80萬，“實在不行就關1家校區。”
位於廣東的吳傑從疫情開始就計劃死扛下去。2017年夏天創辦第一家平衡車培訓機構，現在有3家直營，以及市區周邊的7家加盟校。原本是做餐飲的他，在成為父親後，對教育越來越關注。在國外接觸到平衡車，瞭解到平衡車對孩子的好處和未來市場前景後，決定在餐飲之外開始教育創業。這份事業除了可以帶來一定的經濟回報外，最讓其享受的是上課過程中，孩子純真帶來的驚喜和感動。將近3年時間，一點點摸索，慢慢到達如今的規模。
平衡車俱樂部的收入由2個部分組成：器材銷售，就是平衡車以及相關的護具；活動和課程培訓。
疫情到來後，經過2月和3月的黑暗，吳傑團隊決定從4月開始給老師發放基本工資，合夥人級別的薪資暫時不發，一定要扛到疫情過去，首要前提是人都在，公司別倒。
按照這個大原則，合夥人迅速開會討論，疫情期間不能什麼都不做，即便是平衡車這個難以在家庭環境中練習的品類。開會討論的結果是，把和平衡車相關的動作練習進行拆解，錄製視頻，由家長在家中督促孩子練習，拍視頻，做比賽。每3天換一個動作或者提高動作難度，保持新鮮感。疫情期間長期參與線上打卡的學員是40%。
這個數據比吳傑想象中好很多。
隨著天氣逐漸轉暖，疫情在當地得到了控制後，家長越來越願意帶孩子去戶外放鬆。吳傑發現，一些老客戶開始介紹新客戶購買平衡車。看到這個現象後，吳杰特地制定了感恩老客戶的政策，促進老客戶帶新客戶。
“不能開課，就多賣平衡車。教練有事做，有錢拿，離職的概率就小。”
即便這樣，每個月的現金收入也僅夠教練們發工資。
其餘的7家加盟校中，有2家計劃轉讓，1家計劃撤店。
關店，轉讓， 還是死扛？背後是一本經濟賬
然而，堅持死扛的背後，除了有對教育的情懷和對這份事業的決心外，還有真金白銀，有死扛的資本。
只是，越來越多的中小機構堅持不住了。位於深圳的9家店的楊校長已經在3月關掉了2家商場店。在和學員協商後，有10幾個家長提出退費，其餘家長全部轉為附近社區店進行消課。
和楊校長類似情況的越來越多。
事實上，在關店，還是轉讓，亦或是死扛的背後，是一本經濟賬。
如果現在退費關店，那麼需要負擔的是員工的補償、家長未消課時退費，物業退租後一般情況下會有一部分押金可以退回，校區的桌椅板凳可以變現。不過，這樣的方式需要評估家長未消課時的金額。
不少機構平時只關注現金收入，不注意老客戶的維護，續費和轉介紹一般，學員課消少。即便選擇現在關店，及時止損，也需要一筆額度不小的現金。
如果選擇轉讓，相當數量的接手方要求0對價轉讓，只接受學員和未消課時的負債。其他負債一概不管。同時做好家長轉校的工作。只是，多年辛苦的付出最後0對價，“捨不得，也不甘心”。
如果選擇繼續死扛，那麼需要承擔每個月的員工工資、房租，開業復工以後，校區還需要付出銷售提成、市場活動費用。
在復工復課後，則面臨著2個層面的挑戰：
現階段疫情特殊之處在於全國各地區的政策不同。受疫情影響小的地區，開工、復課時間早。受疫情影響嚴重的地區，開工、復課時間晚。
全國各地對於是否佔用週末時間補課、是否佔用暑假時間補課的政策同樣不同。睿藝根據公開報道，湖南省下轄的14個市全部不同。其中，衡陽市規定，原則上不早於7月31日放暑假，海南省同樣規定小學在7月31日放暑假。這意味著暑假縮短一個月。
家長層面，疫情期間家長們的收入減少，車貸、房貸、生活費都會排到培訓班的消費意願之前。疫情結束後，為了彌補在疫情期間的經濟損失，家長們可能在一兩年內都會更加忙於工作。他們的時間將沒有以前那麼充足。同時，在疫情期間在線教育實現了全國性的科普，家長們也充分了解了在線的高效率和個性化。所有剛需類的教育產品都被轉移到線上後，消費者也會迅速訓練出對未來教育產品的判斷力。
這意味著，原有課消會受到影響，新招生源同樣難以實現報復性增長。
另外一個挑戰是，老師的去留問題。在疫情期間，中小機構的老師經歷了欠薪、裁員，這份工作的不穩定性已經讓不少從業者開始考慮自己未來的職業規劃。一旦正式復課，如果有個別教師離開，對機構的影響不大。如果有幾位老師同時離開，勢必影響教學和機構的續費。新招教師則還需要一段時間培養。
是及時止損，體面的撤退，疫情結束後從頭再來，還是吐血死扛？
在睿藝採訪過程中，北京房山的一位幼兒園園長表示，疫情第二個月，對幼兒園員工進行了精簡，只留下了除園長外的幾個核心人員。手中的資金最多隻能到9月。如果9月還不能正常開學，幼兒園不要了，也不做了。
對於中小培訓機構而言，應該如何抉擇？
