在1998年亞馬遜致股東信裡，貝佐斯說：“我們要反抗熵（shāng）。”
管理學大師彼得·德魯克說：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”
物理學家薛定諤說：“自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要通過不斷抵消其生活中產生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上。生命以負熵為生。”
這麼多人都在談論熵，說要反抗熵，然而到底什麼是熵？
1 什麼是熵？
熵，是來自於物理學熱力學第二定律的一個詞。
當一個非活系統被獨立出來，或是將它置於一個均勻環境裡，所有運動就會由於周圍各種摩擦力的作用很快停頓下來；電勢或化學勢的差別會逐漸消失；形成化合物傾向的物質也是如此；由於熱傳導的作用，溫度也逐漸變得均勻。由此，整個系統最終慢慢退化成了毫無生氣、死氣沉沉的一團物質。
於是，就達到了被物理學家們成為的“最大熵”，這是一種持久不變的狀態，在其中再也不會出現可以觀察到的任何事件，它已經歸於死寂。
熵代表了一個系統的混亂程度，或者說是無序程度 - 系統越無序，熵值就越大；系統越有序，熵值就越小。
所以，負熵代表著系統的活力，負熵越高就意味著系統越有序，這也是為什麼薛定諤會說“生命以負熵為生”。
比如：在每週剛剛開始的時候，我們都會把房間收拾得窗明几淨，可是一到週末，我們就會發現房間亂成一團。這個過程就是熵增的過程。
再比如：生命有機體在不斷進行的吃、喝、呼吸以及（植物的）同化，也就是新陳代謝，正是一個對抗熵增的過程。
不要小看這個聽起來非常樸素的熵定律，它在自然界中無處不在，是最基本也最重要的一個法則，化學家阿特金斯曾將它列為“推動宇宙的四大定律”之一。
它是物理學家心目中無比堅定的一個信仰，連引力公式都可以改寫，但熵增定律卻從未被違反。
張首晟教授認為，人類的知識再往前推進，牛頓力學可能不對，量子力學可能不對，相對論可能也不對，但信息熵的公式卻是永恆的。
如果將它推論至整個宇宙的發展中，我們就會發現：如果我們存在的這個宇宙之外什麼都沒有，也就是如果沒人向這個宇宙輸入能量的話，宇宙的最終結局就是走向徹底的無序，也就是死亡。
如果將它推論到企業管理中，我們就會發現：管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。如果沒能有效對抗熵增，企業就會在默然中走向死亡。
如果將它推論到人生之中，我們就會發現：如果不去對抗熵增，我們的生命力就會在封閉系統內或平衡狀態中逐漸變得毫無生氣、死氣沉沉。
那時，即使生命尚未終結，生命力也已戛然而止，也就印證了那句著名的話“很多人20歲時就已死去，到80歲才埋”。
然而，我們又該如何對抗熵增呢？
2 對抗熵增的人生底層邏輯
想要對抗熵增，就要引入一個非常重要的理論- 耗散結構。
“耗散結構”是由一位名叫普利高津的科學家提出的，他也因為這個理論，而獲得了1977年的諾貝爾化學獎。
什麼是“耗散結構”？
耗散結構是一個遠離平衡態的非線性的開放系統（不管是物理的、化學的、生物的乃至社會的、經濟的系統），通過不斷地與外界交換物質和能量，在系統內部某個參量的變化達到一定的閾值時，通過漲落，系統可能發生突變即非平衡相變，由原來的混沌無序狀態轉變為一種在時間上、空間上或功能上的有序狀態。
耗散結構有兩個最為重要的特性，一是開放性；二是非平衡。當一個系統具備了“耗散結構”後，它就能夠有效對抗熵增。
那麼，我們該如何依據這樣兩個特點將自己打造成一個可以對抗熵增的“耗散結構”呢？
1、開放性
一個孤立系統的熵一定會隨時間增大，當熵達到極大值時，系統就會達到最無序的平衡態，所以孤立系統絕不會出現耗散結構。
因此，耗散結構一定產生於開放系統，它必須存在著由環境流向系統的負熵流，而且能夠抵消系統自身的熵增，只有這樣才能使系統的熵減小，有序度增加。
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那麼，我們該如何讓自己成為一個開放系統呢？
1）用“成長型思維”替代“固定型思維”
很多人一直保持著這樣一種觀念，即我們天生有一些特定的固定不變的能力與品質，就像“我不善於運動”、“我沒有學數學的天分”等，因此無法改變。
但真是這樣嗎？
實際上，人的智力、創造力、運動才能與其他品質，都是可以鍛造的，是可以通過時間和努力去改變的。
2006年，斯坦福大學的行為心理學教授卡羅爾·德韋克出版了一本名為《思維模式：新成功心理學》的書。在這本書中，德韋克總結了自己30多年的研究成果，提出了兩種思維理論：固定型思維和成長型思維。
固定型思維說的是，相信我們出生時帶有固定量的才智與能力。採取固定型思維的人傾向於迴避調整與失敗，從而剝奪了自己過上富於體驗與學習的生活。
而成長型思維則是一種以智力可塑為核心信念的系統的思維模式。它相信通過練習、堅持和努力，人類具有學習與成長的無限潛力。
擁有成長型思維的人能夠沉著應對挑戰，他們不怕犯錯或難堪，而是專注於成長的過程。他們對於失敗不害怕，因為他們知道從失敗和錯誤中學習，它們終將變為成功。
正如科研大數據所告訴我們的：如果一個孩子擁有成長型思維，這項優勢就可能消除最富有家庭與最貧窮家庭間的差距，因為成長型思維的孩子會越來越優秀。
從這個圖表中，我們還能看到一點，也許是我們平時常常忽略的，那就是二者在對待其他人的成功這點上還有不同：成長型思維的人會將別人的成功當做自己的靈感，而固定型思維的人則會將別人的成功當做是對於自己的威脅，於是就會引發巨大的不安全感以及脆弱感。
而這樣一種不安全感和脆弱感，常常會讓他選擇堵住耳朵，閉上眼睛，於是也就切斷了自我成長的渠道與途徑，讓整個情況變得更糟。
2）用“流量思維”代替“存量思維”
躺在書桌上的一堆油畫顏料，不會自動變成一幅美妙的油畫。一定是因為有了某種外界能量交換，比如，你拿起了畫筆，打開了顏料，開始畫畫，顏料才能變成油畫。
這是什麼意思？
意思是說，只有在與外界交換能量之後，一個人才有可能發生翻天覆地的變化。這樣的人就是有著“流量”思維的人，相反則是“存量思維”。
什麼是“存量”思維者的典型行為？
相比在學習上給自己做出投資，他更願意把錢存起來，讓它產生利息；相比換個更適合更有前途的崗位或行業，他更願意繼續做現在這個安穩舒適的工作；相比將自己看到的好文章、好書推薦出去，他更願意悄悄的收藏起來；相比與那些優秀者深入交流，他更願意不讓別人知道自己的想法。
可惜，如此一來，熵增就會加劇，危機就會潛伏。按照“熵增定律”，熵是繁榮有序的反面。然而，從表面來看，繁榮有序卻是熵的隱性狀態。
因此，當我們看到繁榮有序的表象時，以為熵並不存在，但實際恰恰相反，熵正在暗中窺伺。它不是不存在了，它只是隱形了。
1975年，24歲年輕的柯達工程師史蒂夫·薩松發明了世界上第一臺數碼相機，當他把這項驚人的成果呈現給公司高層的時候，傲慢的管理層對這個只能拍100·100像素的奇怪機器嗤之以鼻—“沒有人願意在電視上看他們的照片”，彼時的柯達在膠片時代笑傲群雄。
30十多年後，當柯達在2012申請破產保護的時候，當年的決策者們不會想到，敲響他們喪鐘的正是他們自己公司發明並雪藏起來的數碼相機。
歷史總是驚人的相似，同樣的事情還發生在了摩托羅拉和諾基亞的身上。死守“存量”，蔑視“流量”，終會帶來“當下很好、未來很糟“的必然結果，而這個結果往往不是一般人能夠承受的，就像清政府當年的”閉關鎖國“政策一樣。
2012年的時候，任正非有個非常重要的講話，叫做《華為的2012》。
聽起來他好像是在唱衰華，其實不然，他只是比較清醒地意識到華為作為一個企業，和所有其他企業一樣，始終有一個巨大的威脅存在著，它就是熵。所以，任正非認為只要華為存在一天，都必須得對抗熵增。
他對華為也是這樣做的：
在華為的研發上做出鉅額投入，比如華為2017年在研發上的投入超過900億元的情況，研發投入佔收入的近16%，這個研發的投入強度，可能比阿里和騰訊的研發投入總和都要大，更是超過了蘋果。過去10年累計投入研發2400億人民幣，華為也已連續多年都是全球專利申請第一名。
從1997年開始，華為就開始持續引進來自外部的管理經驗，包括IBM、埃森哲、波士頓諮詢等。他們陸續給華為提供了多方面的變革，使華為在管理創新、組織機構創新、流程變革方面不斷進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
這些，都是在用“流量思維”代替“存量思維”，作為一家國內知名公司，即使不做鉅額科研投資，也可以既有“存量”為榮；然而，華為卻並不這麼想，它看到的是“流量”，是開放系統所需要的能量交換。
3）用“終身學習”代替“臨時學習”，用“終身探索”代替“不再探索”
有人，每天都在學習，不論是多還是少。有人，偶爾學習一次，看一本書要用七八個月。
前者，我稱之為“終身學習者”，後者，我稱之為“臨時學習者”。學習對於前者如同呼吸一般，對於後者則如同救急的膏藥，只在受到刺激或工作需要之時，才會想起。
對於“終身學習者”而言，他通過每天學習，將自己打造成了一個開放的系統，並且能夠產生複利效應。
對於“臨時學習者”而言，他是封閉的體系，無力對抗熵增，也無法產生複利效應。短期內自然看不出來，但是長期來看，二者卻有天壤之別。
很多人，在成年之後就不再探索了，他們停止了對於這個世界，以及對於自我的探索，他們只想走在那條早已明確的路上，按部就班的生活。但卻不知，根據熵增定律，熵的陰影早已緊隨其中，“中年危機”的到來也不過只是時間問題。
而那些”終身探索者“呢？
他們則很不同，他們對於這個世界、對自我、對他人，都始終有著濃烈的好奇之心，他們想要探索那些不懂的東西，想要解開那些難解的奧秘；不論是從一場電影、一次旅行、一本雜誌，還是一次對話，他們都能從中探索到新鮮的信息、知識或智慧。他們就像是一些敞著口的容器，在貪婪的吸取著來自於外部世界的一切。
所以，如果想將自己打造成“開放系統”，就需要做到至少三件事：
第一，用“成長型思維”代替“固定型思維”。
第二，用“流量思維”代替“存量思維”。
第三，用“終身學習”代替“臨時學習”，用“終身探索”代替“不再探索”。
2、遠離平衡態
遠離平衡態是“耗散結構”的第二個特點。
平衡態是指在沒有外界影響條件下，熱力學系統的各部分宏觀性質在長時間裡不發生變化的狀態。
“耗散結構”的提出者普利高津認為，非平衡是有序之源。
那我們該怎樣才能遠離平衡態呢？
1）從“舒適區”走進“學習區”，甚至“恐慌區”
“舒適區”是美國人NoelTichy提出的理論，圖裡的3個區可以表示為你想學習事物的等級：
最裡面一圈是“舒適區”，它代表的是對你來說沒有學習難度的知識或者習以為常的事務，自己可以處於非常舒適的心理狀態。
中間一圈是“學習區”，它代表的是那些對你來說有一定挑戰，因而感到不適，但是不至於太難受的工作、學習、思考。
而最外一圈則是“恐慌區”，它代表的是超出你能力範圍太多的事務或知識，心理感覺會嚴重不適，可能導致崩潰以致放棄學習。
在舒適區裡，你能得心應手，因為每天都是處在熟悉的環境之中，做著自己在行的的事，和熟悉的人交際，甚至你就是這個領域的專家，對這個區域中的人和事感到非常舒適。
這就是暫時的“平衡態”，因為你無需過多努力就能使所有事物都達到一個相對平衡、比較舒適的狀態。
然而，不要忘了，平衡態正是熵最大的時候。
這時，你學到的東西很少，進步緩慢，缺乏挑戰和流動。這是一個看似平穩安逸，但卻危機重重的狀態，也就是“假性繁華”。
如果想要對抗人生熵增，按照耗散結構，你就須得遠離平衡態，也就是離開那個讓你感到非常舒適的區域，主動走向“學習區”，甚至是“恐慌區”。
亞馬遜CEO貝佐斯就是這樣做的，他將亞馬遜的自營電商業務擴展到AWS雲服務、FBA物流體系。
而且，亞馬遜在做自營電商的時候，還大膽引入了第三方賣家，讓他們都在亞馬遜上開店，跟自己的自營店競爭。亞馬遜以網上賣書起家，但貝佐斯依然不甘心，開發出kindle閱讀器用電子書打敗自己的紙質書。
如果亞馬遜只是停留在自己看似非常強大的自營電商業務裡，在一段時間內，它當然能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡態。
但是，隨著時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。
正是因為貝佐斯非常清楚“熵”對於一個企業的嚴重危害，所以他在努力將亞馬遜每一次好不容易建立好的平衡感推倒，不斷把錢、把資源投入到新的領域；在企業內部創造各種形式的競爭。
也正因為此，亞馬遜創造了重量級的明星業務，貝佐斯也成為了全球首富，這就是遠離平衡態的巨大力量。
2）顛覆式成長
個人成長遵循的是S型曲線，在剛開始的時候，會有非常漫長的平坦狀態，而後則會如火箭般驟然升空，並最終在高位保持平穩。
但這還不是顛覆式成長。
顛覆式成長不僅是一次S型曲線的飛越，它是很多次的飛越，它要求我們在完成一次S型曲線的增長後，再進入到第二條S型曲線，重新來過，不斷顛覆自我。
2007年，IPOD佔蘋果公司收入的50%以上，iTune佔74%的市場份額。按理說這正是一個產品如日中天之時，正常人的思路肯定是要繼續做這個產品，用它好好賺錢。可喬布斯倒好，他要親手顛覆掉這個已經大獲成功的產品。
於是，他又做了iPhone，到2012年的時候，iPhone已經佔到了蘋果收入的58%，利潤佔到了70%。這就是喬布斯的“顛覆式成長”，他用自己做的iPhone顛覆掉了自己做的IPOD。他用一條新的S型曲線，顛覆掉了好不容易攀爬上去的S型曲線。
想要遠離平衡態也是如此，需要一次又一次的走在漫長的平路上，然後躍上巔峰，在好不容易躍上巔峰之後，又要開始第二條S型曲線，就這樣，不斷進行自我顛覆。
而這種自我顛覆之所以很難，是因為當我們一旦到達S型曲線的上方平臺，惰性就會產生。這時，是某階段職業生涯的巔峰期，是某階段自我發展的巔峰期，是一個看起來非常不錯的狀態。然而，如果一旦在這個平衡態停滯，你便不再獲得成長與進步，最終的結局就是熵增加劇。
於我而言，在工作後至少做過幾次非常大的顛覆式成長。
從銷售部到市場部，後又從市場部到銷售部；從以前在職場工作，到現在的自主工作，每一次都是顛覆式的成長。
在每一次顛覆式成長的過程中，從來都不是一帆風順的，每次都會遇到很多的困難和阻礙，以及隨之而來的孤獨感與恐懼感，但得到的收穫卻是非常巨大的，我的人生也隨之得到了極大的拓展。
那麼，現在就來總結一下，兩個遠離平衡態的方法：
第一，離開舒適區，走進學習區，甚至是恐慌區。
第二，顛覆式成長。
這就是物理學中的熵增定律帶給我們的人生底層邏輯 - 終其一生，我們都要對抗熵增，不然我們的生命力就會在默然中走向消亡。
而對抗熵增的方法就是：將自己打造成一個兼具“成長型思維”、“流量思維”、“終身學習、終身探索”、遠離舒適區、能夠持續顛覆式成長的耗散結構。
