過去10年間，六個核桃的銷售額從0飆升到近100億。在這高成長背後，有著哪些“不可不說”的秘密？背後有個怎樣的團隊？在競爭激烈的大背景下，養元飲品如何僅靠一個大單品從核桃乳行業中突圍？
六個核桃的成功並不是偶然的，僅靠一個大單品在植物蛋白飲料行業賣到百億元，六個核桃的團隊居功至偉。任何一個企業發展、壯大，背後都是有一群“萬眾一心”的團隊在為之貢獻力量。
六個核桃在“如何把企業與員工，企業與經銷商做深度捆綁，讓他們願意與公司共同奮鬥？”這個問題上，為大家提供了一個很好的借鑑制度。
01破產邊緣 用“合夥人”制度搭建團隊 起死回生
河北養元自1997年成立至2004年控股股東衡水老白乾進行國企改革期間，一直是個爛攤子，國企衡水老白乾接手河北養元時，其已經處於資不抵債，破產邊緣的境地，在衡水老白乾接手後依然沒有扭轉河北養元的頹勢。轉機出現在2004年9月，衡水老白乾進行國企改革，不賺錢的河北養元被要求改制。最終公司94名員工中的58名以309.49萬元的價格買下了河北養元的國有股，變成一傢俬企。衡水老白乾甩了包袱，職工翻身做了主人，一舉兩得。
在這份58人的自然人股東名單中，有公司的伙房廚師，有倉管保管員、有保安、有文員、有花木工人和司機等，少的出千兒八百元，多的出上萬元，都成了公司的股東。
十幾年前，六個核桃董事長姚奎章通過給予股權，就讓57名員工都成了姚奎章的合夥人，成為了企業的主人。讓員工與公司形成利益、事業與命運的共同體。讓員工從過去為老闆打工變成為現在為自己創事業的心態。這樣，企業的決策不再僅僅通過資本投票，而是由整個合夥人進行的集體決策。
員工身份的轉變，使得他們從強制化管理轉化為創業者的“內在動力”，能讓每個員工掌握自己的命運，享有身份感和成就感，做大事業、分享成就，並對將來獲得報酬保持憧憬和動力。
這57個合夥人在市場競爭激烈、沒有品牌優勢的情況下，通過一系列的銷售策略和手段，在河北省飲料行業霸主露露集團的打壓之下同仇敵愾，打了無數個勝仗，並在市場中有了一席之地。
直至今日，六個核桃冠名多家益智節目並讓“經常用腦,多喝六個核桃”的產品理念深入消費者人心。
嚐到“合夥人”甜頭的姚奎章，依樣畫瓢，於2010年進行增資擴股。自然人股東數增加至86人，它的股東結構出現了糖菸酒週刊雜誌的廣告主任、各地銷量最好的經銷商等，高達20人。通過股權將經銷商牢牢和六個核桃捆綁在一起。並實現了公司的快速發展。
2六個核桃“合夥人制度”的啟示
六個核桃實施合夥人制度的經歷，給我們一個很好的借鑑，當我們打算建立合夥人制度時，需要注意如下幾點：
1、合夥人是一個廣泛的概念，參與對象可以是企業的核心員工，也可以是企業的經銷商，通過這種方式，不單單實現員工身份轉變，也使企業實現由內驅式發展向外延式發展的轉變。使合夥人都成為企業共創、共享、共擔的事業夥伴。
2、合夥人的建立標準必須明確，合夥人不是普惠制，一定要先在核心人員中實施。通過完善的股權架構搭建與調整並利用不同的激勵模式如限制性股份、期權、虛擬股等多種方式進行股權設計，同時保障公司的控制權不受影響，明確合夥人退出機制等，確保制度的實施與企業發展相匹配，實現企業與個人利益最大化。
3、制度的建立必須有法律保障，合夥人間的權利義務關係必須明確。合夥人制度的設計與公司股權架構調整及各股東的利益息息相關，一旦出現法律上的瑕疵，非但不能使合夥人順暢的處理問題，反而更容易引發矛盾。若影響到公司的正常運作，動搖公司股權的穩定，那建立合夥人制度就得不償失了。
