在佛山一家制造型工厂中，有一个生产工人弄坏了一台机器，机器坏了也没有主动报告，事后追究这位员工的责任，他也不愿意承担。因此，主管就强制罚他500块钱。
员工被罚500块钱之后，感到非常不爽，立刻就辞职了。员工辞职后，公司照样在他的工资里，把这500块钱扣掉。
这位员工因为这件事非常气愤，就拿着刀子到工厂门口等这位主管，看到主管出去，就上去砍他，幸好被保安及时制止了。
从此，这位主管再也不敢去罚任何员工，甚至这家公司所有生产部门的干部也不敢随便去处罚员工，导致公司的处罚制度流于形式。
而作为公司老板，当然希望公司的各项制度都能够执行到位，奖罚分明。这个道理大家都懂，但在处罚员工的时候，就是下不了手。导致工作没有人负责任，工厂没有人敬畏规则。
这样的事情，该怎么处理？
很多不职业化的管理者，认为自己很有权力，动不动就去处罚员工。也有些管理者通过洗脑的方式，来改变员工的思想。
但是，很多时候处罚没有效果，洗脑也没有效果。现在的90后员工都有独立的个性，不愿意随便接受管理者的洗脑。
下面，我跟大家分享四个非常重要的策略方法。
一、感化策略
管理必须以爱为入口，以敬畏规则为出口，达到激发人向善的目的。
作为管理者，如果动不动就处罚员工，是不能达到这个目的的。在处罚员工之前，必须先给员工足够的关爱。否则你的处罚，对员工来说就是一种伤害。
如同父母对子女的爱，子女不会因为父母的责罚就记恨父母、报复父母。同样，你对员工的处罚的前提，必须是你所有的管理行为，都是以爱员工为入口。感化工程必须要做到位。
无论是公司老板还是高管，或是一线管理干部，都要记住，先感化员工，走到员工的内心中去，然后才去管教员工。
像董明珠这样铁面无私的领导，也非常关爱员工。员工生病了，亲自买了药送给员工。这就是关爱，有多少领导能做到？
感化工程如果做不到位，所有的处罚都是一种伤害。相反，如果你做到位了，员工用不着你去处罚，员工就会主动承担责任。
管理就是激发员工向善的力量。作为管理者要走进员工内心中去，千万不要把自己摆得高高在上。而是要融入团队，融入到员工的内心中去，你才能成为一名真正的领导。
二、教化策略
员工需要成长，员工的思想需要转变。管理者的感化工程做好之后，就要做好教化工程。
教化，说白就是洗脑。很多不职业化的管理者，还没有感化员工，就天天对员工说大道理，想给员工洗脑，这是极其错误的。
因为你没有走进员工的内心中去，员工不接受你的洗脑。每天啰嗦那么多道理，员工不仅不接受，还会很反感你这样的领导。
优秀的领导者会在感化工程做好之后，再做教化工程。因为员工接受你、认同你，感受到你的爱了，才会愿意接受你在价值观方面的领导。
好的领导，就是领导员工的价值观。让员工在做人方面有成长，有责任担当。
员工破坏机器，没有及时报告，就是害怕处罚。害怕处罚是因为他没有责任担当的格局，他的胸怀还没有到那个层面的高度。
作为管理者，平时对员工要有足够的关爱，这个时候再做员工的教化，让员工懂得责任担当。员工觉得内疚了，知道错了，就会主动报告，主动承担责任。
当然，教化员工的前提就是自己要以身作则。如果你自己都推诿责任，自己都做不到，你怎么让员工负责任。
记住，管理者要先把自己的价值观践行出来，才有资格去教育员工。
三、乐捐代替处罚
公司要把处罚制度变成乐捐制度。
在佛教上讲，它是乐捐。比如烧香拜佛，叫乐捐香火钱。在基督教上讲，它是奉献。
这种乐捐和奉献，都是一种爱和善。员工犯了错误，违反制度规则，如果用传统的方式处罚员工，不如让员工乐捐。
乐捐是员工的一种善，员工乐捐这个钱，跟处罚是完全不一样的。处罚是被迫的，而乐捐是主动承担责任。
对员工们乐捐的钱，要取之于民，用之于民，千万不要收到公司的账户里去。乐捐的钱要成为团队的快乐基金，用于组织员工唱歌、旅游、吃饭，或是福利改善。
员工犯错，公司、领导也是有责任的。所以如果说员工乐捐一百块钱，公司也要乐捐一百块。员工承担责任，公司也要承担责任。乐捐的钱作为员工的快乐基金，用在员工的快乐之上。
四、法制
员工的贡献分为业绩贡献和文化贡献。用来衡量业绩贡献和文化贡献的分数，就叫品牌分。
这个品牌分制度把员工的业绩贡献、文化贡献统计起来，再给员工五星十档制的晋升发展空间。把员工的品牌分分数跟每半年的破格加薪结合起来，跟晋升结合起来。
除此之外，还要在文化贡献的品牌分里，设置五分敬畏规则分。当员工没有违反任何规则制度时，就固定奖励五分敬畏规则分。
这五分敬畏规则分跟员工的晋升、奋斗者提名、合伙人、半年破格加薪都有关系，这样的方式就能够彻底解决员工敬畏制度的问题。
比如说，员工破坏了机器，他可以主动乐捐承担责任。在品牌分制度里，就可以从轻处罚。本来要扣五分敬畏规则分，但是员工主动承担责任，就只要扣三分就可以了。
这样，员工会愿意选择承担责任，减少处罚，将来可以发展成奋斗者、合伙人，这就是方法策略。
