在佛山一家制造型工廠中，有一個生產工人弄壞了一臺機器，機器壞了也沒有主動報告，事後追究這位員工的責任，他也不願意承擔。因此，主管就強制罰他500塊錢。
員工被罰500塊錢之後，感到非常不爽，立刻就辭職了。員工辭職後，公司照樣在他的工資裡，把這500塊錢扣掉。
這位員工因為這件事非常氣憤，就拿著刀子到工廠門口等這位主管，看到主管出去，就上去砍他，幸好被保安及時制止了。
從此，這位主管再也不敢去罰任何員工，甚至這家公司所有生產部門的幹部也不敢隨便去處罰員工，導致公司的處罰制度流於形式。
而作為公司老闆，當然希望公司的各項制度都能夠執行到位，獎罰分明。這個道理大家都懂，但在處罰員工的時候，就是下不了手。導致工作沒有人負責任，工廠沒有人敬畏規則。
這樣的事情，該怎麼處理？
很多不職業化的管理者，認為自己很有權力，動不動就去處罰員工。也有些管理者通過洗腦的方式，來改變員工的思想。
但是，很多時候處罰沒有效果，洗腦也沒有效果。現在的90後員工都有獨立的個性，不願意隨便接受管理者的洗腦。
下面，我跟大家分享四個非常重要的策略方法。
一、感化策略
管理必須以愛為入口，以敬畏規則為出口，達到激發人向善的目的。
作為管理者，如果動不動就處罰員工，是不能達到這個目的的。在處罰員工之前，必須先給員工足夠的關愛。否則你的處罰，對員工來說就是一種傷害。
如同父母對子女的愛，子女不會因為父母的責罰就記恨父母、報復父母。同樣，你對員工的處罰的前提，必須是你所有的管理行為，都是以愛員工為入口。感化工程必須要做到位。
無論是公司老闆還是高管，或是一線管理幹部，都要記住，先感化員工，走到員工的內心中去，然後才去管教員工。
像董明珠這樣鐵面無私的領導，也非常關愛員工。員工生病了，親自買了藥送給員工。這就是關愛，有多少領導能做到？
感化工程如果做不到位，所有的處罰都是一種傷害。相反，如果你做到位了，員工用不著你去處罰，員工就會主動承擔責任。
管理就是激發員工向善的力量。作為管理者要走進員工內心中去，千萬不要把自己擺得高高在上。而是要融入團隊，融入到員工的內心中去，你才能成為一名真正的領導。
二、教化策略
員工需要成長，員工的思想需要轉變。管理者的感化工程做好之後，就要做好教化工程。
教化，說白就是洗腦。很多不職業化的管理者，還沒有感化員工，就天天對員工說大道理，想給員工洗腦，這是極其錯誤的。
因為你沒有走進員工的內心中去，員工不接受你的洗腦。每天囉嗦那麼多道理，員工不僅不接受，還會很反感你這樣的領導。
優秀的領導者會在感化工程做好之後，再做教化工程。因為員工接受你、認同你，感受到你的愛了，才會願意接受你在價值觀方面的領導。
好的領導，就是領導員工的價值觀。讓員工在做人方面有成長，有責任擔當。
員工破壞機器，沒有及時報告，就是害怕處罰。害怕處罰是因為他沒有責任擔當的格局，他的胸懷還沒有到那個層面的高度。
作為管理者，平時對員工要有足夠的關愛，這個時候再做員工的教化，讓員工懂得責任擔當。員工覺得內疚了，知道錯了，就會主動報告，主動承擔責任。
當然，教化員工的前提就是自己要以身作則。如果你自己都推諉責任，自己都做不到，你怎麼讓員工負責任。
記住，管理者要先把自己的價值觀踐行出來，才有資格去教育員工。
三、樂捐代替處罰
公司要把處罰制度變成樂捐制度。
在佛教上講，它是樂捐。比如燒香拜佛，叫樂捐香火錢。在基督教上講，它是奉獻。
這種樂捐和奉獻，都是一種愛和善。員工犯了錯誤，違反制度規則，如果用傳統的方式處罰員工，不如讓員工樂捐。
樂捐是員工的一種善，員工樂捐這個錢，跟處罰是完全不一樣的。處罰是被迫的，而樂捐是主動承擔責任。
對員工們樂捐的錢，要取之於民，用之於民，千萬不要收到公司的賬戶裡去。樂捐的錢要成為團隊的快樂基金，用於組織員工唱歌、旅遊、吃飯，或是福利改善。
員工犯錯，公司、領導也是有責任的。所以如果說員工樂捐一百塊錢，公司也要樂捐一百塊。員工承擔責任，公司也要承擔責任。樂捐的錢作為員工的快樂基金，用在員工的快樂之上。
四、法制
員工的貢獻分為業績貢獻和文化貢獻。用來衡量業績貢獻和文化貢獻的分數，就叫品牌分。
這個品牌分制度把員工的業績貢獻、文化貢獻統計起來，再給員工五星十檔制的晉升發展空間。把員工的品牌分分數跟每半年的破格加薪結合起來，跟晉升結合起來。
除此之外，還要在文化貢獻的品牌分裡，設置五分敬畏規則分。當員工沒有違反任何規則制度時，就固定獎勵五分敬畏規則分。
這五分敬畏規則分跟員工的晉升、奮鬥者提名、合夥人、半年破格加薪都有關係，這樣的方式就能夠徹底解決員工敬畏制度的問題。
比如說，員工破壞了機器，他可以主動樂捐承擔責任。在品牌分制度裡，就可以從輕處罰。本來要扣五分敬畏規則分，但是員工主動承擔責任，就只要扣三分就可以了。
這樣，員工會願意選擇承擔責任，減少處罰，將來可以發展成奮鬥者、合夥人，這就是方法策略。
