摘要
獨一無二的設計風格、模擬真實家庭的場景化體驗、極具性價比的高質低價、全球化的供應鏈資源與全球化的市場、倉庫與賣場的一體化佈局、平板包裝與用戶自主安裝......這一系列歷經76年，由點點滴滴創新積累而成的宜家競爭優勢。
通過在中國十幾年的耕耘，宜家所倡導的北歐簡約主義風格已經為不少中國白領消費者所接受，甚至成為其生活方式的一部分。
遺憾的是，儘管宜家已在中國市場深耕10餘年，但中國這個每年價值150億美元，被全球看好的家居潛力市場卻並沒有成為宜家的收入增長極――2009年，中國區銷售額佔宜家全球銷售額的比例不到2%。
事實上， 在宜家網站的介紹中，中國被看作是最大供應商，而不是最大銷售市場。
緩慢的擴張
從1998年進入中國市場開始，宜家的開店速度被業界用“蝸牛式”來形容。在1998年到2005年，宜家的標誌只走到了北京、上海、廣州和成都四地。
在2005年前，宜家對新開門店很謹慎，宜家看重的是每個門店的成長能力。
在保持了多年的“穩重”形象之後，2005年開始，宜家提速擴張的跡象逐漸明顯起來。但至今宜家也僅在上海、北京、成都、南京、大連開設了7家分店。
而隨著本土家居連鎖業的起步，以及外資對手的進攻，宜家要保持在中國家居市場的地位，必須加速擴張。對此，宜家中國區總裁最近多次表示，宜家會爭取每年新開兩到三家新店。
顯然，宜家亞太區總裁杜福延並不滿意現狀，希望擴展“中國版圖”。據說，未來五年，宜家將投資10億元，力爭在2010年前將中國店鋪總數增加到10家。
不但如此，宜家在內地的擴張並不順利，原因很多。比如早在2004年，宜家已赴深圳選址，並簽下一塊土地。當時宜家有關人士表示，1~2年內可以開業。然而，近日坊間傳出一個消息，稱香港宜家已與公司簽訂協議，因深圳與香港距離較近，深圳宜家不得在2010年之前開業。香港宜家乃特許加盟店，共有4家。
問題還體現在額外的送貨費用。2009年10月，宜家廣州分店開業，一個在宜家商場買了一個價值99元椅子的消費者，卻被告知要交納60元的送貨費，否則消費者要到東莞新塘的廠家親自去提貨。
另一位買了大包小包商品的消費者，面對一長串的英文賬單時，氣憤地表示：“這樣我怎麼知道我買的東西和價錢是符合的呢？為何在中國的超市卻沒有中文賬單？
現在宜家要做的是改變。此間有一個很重要的原因，那就是宜家是一個“外來者”，它獨特的經營風格多多少少偏離了中國大眾的消費習慣，尤其是在心理上，於是“本土”與“本色”如何融合，成為宜家在中國發展的一個不可忽視的問題。
或者說，宜家是否能為中國而變?在堅持自身的同時，宜家開始吸收“中國特色”，表現為店址由郊區轉向繁華地段――在全球各地，宜家一向把自己的商店開在郊區，並且配備寬敞的汽車停車場和其他的便利設施。
由於在許多發達國家，消費者都有私家車，交通不成問題，加上人們渴望迴歸自然的心理，使他們選擇郊區作為居住休閒的最佳場所――但是，中國的消費者大多沒有私家車，交通必須便利。
面對競爭激烈的中國市場，固執的宜家必須學會用中國的思維去看待問題，壓力在於增速的逐年放慢：2000年宜家的增長為50%；2001年為43.6%；2002年為25%，2003年為24.5%，2005年為21%，2009年為16%。
被動的降價
宜家在60多年前創立之初，就確立了自己的商業理念：提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。
在歐美，宜家並不是一個高端品牌。宜家的理念是"為普通大眾創造美好生活的每一天"，宜家將自己定位為“家居便利店”，在歐美傢俱市場，宜家產品的價格比同類產品低30%到35%。
而在中國，宜家的品牌定位提升了。1998年進入中國後，由於全新的家居生活理念、和相對中國市場居高不下的價格，以及獨特的北歐設計風格，宜家很快成為白領與小資心中的理想品牌。
2009年，宜家開展了一次調查。調查結果讓宜家很沮喪：宜家，這個國外的大眾消費中低檔品牌，在中國消費者心目中卻被定位為高端，與小資、中產等聯繫在一起。儘管宜家在中國內地的產品價格可以說是全球最低。
宜家的生產流程與一般的家居建材商不同。它是先定價格，然後根據標準找設計師設計、廠家生產，在成本方面控制相當嚴格。因此它在選料方面有很多區別，比如皮子、面料、木材等都與其他國家或地區不同。但這些產品的加工利潤相當低，許多大廠家不願意接單，宜家只能找些相對小些的外協廠，反而提高了成本。
所以宜家的最終產品與中國本土的其他建材裝潢市場同等價位的商品相比，價格太高。結果是，花一樣的錢，在國內品牌的家居店裡可以買到一款中高檔床墊，在宜家卻只能買到一款最普通的床墊。
宜家門庭若市的繁華背後，卻掩蓋不了這樣一個困窘局面：顧客們留戀宜家，並且以偶爾斬獲某件設計新奇的商品為榮，但卻無法形成規模化的購買；他們更享受宜家營造的格調和氛圍，而非購買需求的實現。
據統計，在中國月收入3350元以上的階層，而又是35歲以下的年輕白領族才是宜家顧客的主要組成部分。即便是主力購物人群――白領消費者也無意在宜家門店中進行“大規模”採購，而只是選擇某個小商品來點綴小資情調，這致使宜家在中國近年來的營業額和利潤受到影響。
這個在歐洲市場上所向披靡的刀客，來到中國後似乎失去了一向引以為豪的武器――低價。為此，近年來，宜家不斷調整價格策略和目標顧客，宜家的商品價格一直在下降中，部分商品甚至降到了半價。
宜家從2000年到2005年，在華商品價格平均下降了46%。初步統計，過去三年中國宜家已經累計降價31%。
最近的一次減價是自2009年9月1日起，宜家核心系列產品20%到30%的降價。宜家表示，這是五年來宜家產品最大規模的降價。
宜家同時強調：“降價是宜家在中國最好的競爭策略。”這個一貫自詡向中低收入階層提供“有意義的低價格”的全球最大的家居用品連鎖商，在中國長期被列入高消費範疇，這種“錯位”至今仍是困擾宜家的頭號難題。
能降的都降了，現在在中國的價格基本上已是宜家全球體系中最低的價位了。不過，面對宜家在價格上的種種妥協和讓步，中國消費者似乎並不買賬。在中國這個成本低廉的市場上，效仿宜家風格的產品比比皆是，它們有著同樣光鮮的外形和更加低廉的價格。
顯然，僅在價格上被動血拼，並非宜家的長項，想要擴大銷量，宜家還要想更多的辦法。
在這種情況下，英格瓦必須要解決兩個重要的生存問題：一是低價競爭策略受阻，有沒有辦法跳開直面競爭？二是如果一旦國內供應商此後都不供貨，貨到底要從哪裡來？這兩個問題的解決方案，實際上此後成為宜家經營的核心法則。
為了解決第一個問題，英格瓦決定不再售賣與別人一樣的商品，這樣其他競爭者便沒有理由說跟他們打價格戰。回憶當時的情形，英格瓦自己說：“禁止我們購買和別人一樣的傢俱，我們就設計自己的樣式，這使我們擁有了自己的風格。”
由此，宜家就開啟了自己設計傢俱的時代。為了解決第二個問題，英格瓦決定開始到國外尋找原材料供應商。也是因為這個原因，宜家此後再沒有把自己定義為一家瑞典公司，而是全球公司。
宜家後來在全球供應鏈上的能力越來越強，成為很多研究全球供應鏈的典型案例，也是得益於這次轉型。如今，宜家在全球53個國家大約有1300個供應商，其中在中國的採購達到了約四分之一。
研究很多公司的發展其實可以發現，儘管危機可怕，但是在危機時刻的很多解決方案，實際上反而後來成為一家企業的核心競爭力，“核心弱勢”轉換為“核心優勢”的案例比比皆是。所以，企業並不需要過於畏懼危機，找到危機的解決方案往往是企業重生的重要時刻。某種意義上，也是一種變革機會。
不過，宜家的全球採購帶來一個重要的物流成本問題：家居裝車時往往會有大量“空隙”存在。後來，英格瓦講了一句重要的名言：“我們絕不運送空氣”，就是對這個問題的回應。這個問題的出現，實際上直接帶來了宜家著名的“平板包裝”概念的來臨。
這一概念不僅沿用至今，也讓宜家擁有了成為世界領先的家居品牌的一件武器，成為宜家全球市場和供應鏈體系得以建立的核心要素之一。
全球化銷售進程
1956年，宜家開始採用平板包裝，充分利用運輸工具的空間，降低物流運輸成本和存儲成本。這個擴展到銷售的後端，就是消費者購買的傢俱也分解成各種模塊，並讓購買者可以在家自己完成組裝。
宜家的平板包裝帶來的優勢至少有四個：一是大量節約了宜家的庫存容量；二是送貨的物流成本更低，上貨卸貨的速度更快；三是把裝配流程直接交給了買家，節省了部分成本，售價可以壓得更低；四是平裝傢俱逼迫宜家的設計師們需要設計出更簡潔，更節約空間，更適合組裝的產品。這也是所謂的宜家風格，或者北歐風格設計的來由之一。
宜家提供關於“家”的一站式解決方案和體驗空間，讓消費者找到家的感覺
講完宜家重要的概念和模式的形成歷史邏輯，我們還有必要對其中一些關鍵的要素做一些額外的解讀。
首先是被很多商場學習的空間設計與體驗。儘管這一點在當初是不得已而為之，但是現在顯然已經成為宜家的重要標籤。
實際上，宜家的空間體驗是圍繞“家”的概念展開的，是“家”的一站式問題解決空間和體驗空間。這個空間的設計與編排，滿足了很多當初因為好奇而走進去的年輕人對家的情懷與夢想。很多人逛宜家，就像是看著自己未來的家，幻想著自己的幸福。
這正如美國導演大衛·芬奇執導的著名電影《搏擊俱樂部》中，愛德華·諾頓（Edward Norton）扮演的傑克坐在馬桶上翻著宜家的目錄說的一樣：“和很多人一樣，我也被宜家關於‘家’的想象俘虜”。老爺子英格瓦在2018年1月去世時，宜家官博發送的訃告下方甚至有一句話：“謝謝您讓我們逛宜家的時候，找到了家的感覺。”
在宜家的體驗空間中，時刻給顧客以更多的人性化關懷，用心編制一個屬於消費者的“家”。這種良好的體驗感，成為很多人願意為此買單的緣由。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森在《不只是運氣：創新和顧客選擇的故事》這本書裡認為，大多數傢俱零售商店是按照消費者群體或產品類型來規劃，而宜家則是以“家”為場景搭建的體驗。
在宜家商場，他們搭建了一個涵蓋產品展示、產品購買、吃喝玩樂周邊等家居生態圈。用戶不僅能夠購買傢俱，而且能夠隨時隨地體驗傢俱產品，真正做到可見、可觸碰、可下單、可提貨。從某種意義上來看，宜家已經不再僅僅只是一個傢俱賣場，更多的是一個生活場所。在這個場所裡，人們可以吃、可以住、可以玩。
其他傢俱商可以抄襲宜家的產品、店內佈局，卻很難模彷宜家提供的體驗。比如宜家店裡有托兒區，不得不帶孩子去的家長可以把孩子放在這裡再去購買傢俱；店內的餐廳和冰淇淋店，能讓顧客在購物結束後休息一下。
實際上，提供餐飲業成為宜家一個重要的收入來源。比如2016年，宜家食品部的銷售額約為18億美元，在體量上可以和美國第二大披薩連鎖店達美樂相提並論。
“成本意識”
儘管前面已經提過“成本”這個宜家的核心詞，但是還是非常有必要再深度探討一下這個詞對宜家的意義。
宜家誕生在瑞典南部一塊貧瘠的土地上。宜家的官網寫著這樣一句話：“那裡怪石嶙峋，地貌崎嶇。那時，許多居民經濟拮据，艱難度日，憑藉微乎其微的收入勉力生存。
因此，據說斯莫蘭人大都勤勞節儉、富有創意，喜歡用‘務實’的辦法來解決日常問題。”正是基於這種情況，宜家形成了最大限度地利用原材料的基因，以人們所負擔得起的價格提供優質產品作為經營之道。
不過宜家的“低價”與“高質”是聯繫在一起的。以高價格製造優質產品，或者以低價格製造劣質產品，任何人都可以做到。
但要以低價格製造好產品，必須找到既節約成本又富有創新的方法。在好產品和人們買得起的產品之間存在著巨大的黑洞，宜家正是在這裡發掘出了自己的生存空間，進而形成了一種基於與顧客的合作伙伴關係的宜家商業理念。
