第8章 計劃的實施
把戰略性計劃轉化為戰術性計劃，既是中期與短期計劃的制定過程又是長期，中期與短期計劃的組織實施過程。
計劃組織施行行之有效的方法主要有目標管理，滾動計劃法，網絡計劃技術和業務流程再造等方法。
第一節 目標管理
目標管理是美國管理學家彼得·德魯克與1954年提出，我國企業月20世紀80年代初開始引進目標管理法，並取得較好的成效。
一 目標管理的基本思想
1， 企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導並以此來保證企業總目標的實現。
2， 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，並以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。
3， 每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，總目標才有完成的希望。
4， 管理人員和工人靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。
5， 企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。
二 目標的性質
目標表示最後結果，總目標需要由子目標來支持。作為任務分配，自我管理，業績考核和獎懲實施的目標具有如下特徵：
1， 層次性，範圍從廣泛的組織戰略性目標和特定的個人目標。
2， 網絡性，主要內涵表現在：
A, 目標和計劃很少是線性，不能一個目標實現後就去實現另外一個目標，而是目標和規劃形成一個互相聯繫的網絡
B, 主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。
C, 組織中的各個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相互協調
D, 組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。
3， 多樣性，企業目標通常多種多樣。
4， 可考核性，目標的考核途徑是將目標量化。
5， 可實現性，期望理論，讓員工明確，工作可以提供所需要的東西，欲求和績效聯繫在一起，只要努力工作，就能提高他們的績效。
6， 挑戰性，跳一跳摘桃子，要通過努力才能夠到目標
7， 信息反饋性，目標的設置和實施情況要不斷反饋給目標設置和實施者，讓人員時時知道組織對自己的要求，自己的貢獻情況。
三 目標管理的過程
1， 制定目標
2， 明確組織的作用，組織通常設立一名產品主管人員來統一協調各種職能。
3， 執行目標
4， 成果評價
5， 實行獎懲
6， 制定新目標，開始新的循環
第二節 滾動計劃法
一 基本思路
這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，並逐期向前推移，使短期計劃，中期計劃有機地結合起來。用近細遠粗地方法制訂計劃。
二 滾動計劃法地評價
滾動計劃法的編制和實施工作的任務量大，但在計算機時代的今天，優點十分明顯：
1， 計劃更切合實際，並且使戰略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確和可操作性，從而使戰略性計劃實施的有效方法。
2， 滾動計劃法使長期計劃，中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。保證了及時環境變化出現一些不平衡時也能及時地進行調節，使各期計劃基本保持一致。
3， 滾動計劃方法大大加強了計劃地彈性，這對環境劇烈變化地時代尤為重要，它可以提高組織地應變能力。
第三節 網絡計劃技術
網絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業，然後根據作業順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力，財力，財力資源，用最高的速度完成工作。
基本步驟：
1， 確定目標進行計劃準備工作
2， 工程分析列出作業明細表
3， 確定各項作業間相互關係 和 估算各項作業所需作業時間
4， 回執網絡畫草圖
5， 計算各作業最早開始時間和最遲結束時間
6， 綜合平衡（會出現重新考慮各作業之間關係和修改作業時間回到3）
7， 繪製正式網絡圖
比較各路線的路長，可以找出一條或幾天最長的路線。這種路線被稱為關鍵路線。關鍵路線上的工序被稱為關鍵工序。
網絡計劃技術的優點：
1， 該技術能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關係清晰地表明，並指出完成任務的關鍵環節和路線。可以統籌安排，全面考慮又不失重點。
2， 可對工程的時間進度與資源利用實施優化。
3， 可事先評價達到目標的可能性。
4， 便於組織與控制
5， 易於操作，並具有廣泛的應用範圍，適用於各行各業以及各種任務。
能夠實現評價達到目標的可能性的計劃方法是網絡計劃法。
第四節 業務流程再造
業務流程再造，又稱業務流程重組，企業經營過程再造，最早由美國的哈默和錢皮提出。並將它引入西方企業管理領域。
業務流程再造強調以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的在思考和徹底的在設計，利用先進的製造技術，信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程性組織結構，從而實現企業經營在成本，質量，服務和速度等方面的巨大改善。這種方法既適合用於單獨一個流程，也適用於整個組織。
整個業務流程再造（BPR）由觀念再造，流程再造，組織再造，試點與切換以及實現戰略五個關鍵階段組成。
一 觀念再造步驟
1， 組建BPR小組
2， 制定計劃培訓宣傳
3， 找出核心流程
4， 設置合理目標
5， 建立項目實施團隊
二 流程再造步驟
1， 培訓團隊
2， 找出流程的結果和聯繫
3， 分析並量化現有流程
4， 再造活動效益和標杆瞄準最佳實踐
5， 業務流程的再設計
6， 新流程的評審和實施
三 組織再造的步驟
1， 審評組織的人力資源
2， 審評技術結構與技術能力
3， 設計新的組織形式
4， 建立新的技術基礎結構和技術應用
四 試點和切換的步驟
1， 選定試點流程，組建試點流程團隊
2， 約定參加試點流程的顧客和供應商
3， 啟動試點，並進行監督
4， 審批試點和來自其他流程團隊的反饋
5， 安排切換次序，分段實施
五 實現遠景目標
這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進業績的效益及其信息；發展流程再造所得能力的新用途；不斷改進，不斷創新，創造持續競爭優勢。
