北京時間3月2日消息，通用電氣（GE）前董事長兼首席執行官傑克-韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。
韋爾奇執掌通用電氣長達20年，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。
在掌舵期間，韋爾奇買賣了許多企業，將這個工業巨頭擴展到金融服務和諮詢領域。通用金融銀行在他任職7年後成立。他的收購對象包括美國廣播公司（NBC）當時的所有者RCA，以及捲入內幕交易醜聞的券商基德爾-皮博迪（Kidder Peabody）。
他還精簡了這家企業集團臃腫的官僚機構，讓經理們可以自由地做出他們認為有利於盈利的改變。
他發明了“活力曲線”，把經理們分成三組。前20%的A組“充滿激情，致力於讓事情發生”。“至關重要的”70%的“B”組對公司至關重要，並鼓勵他們加入A組。然後是底部10%的“C”組。韋爾奇在2001年出版的《傑克：直抒己見》（Jack：Straight From The Gut）一書中說：“表現不佳的人通常都得走人。”
在他擔任首席執行官的頭5年裡，通用電氣員工人數從41.1萬人降至29.9萬人。因為這樣的裁員，他被稱為“中子彈傑克”。
韋爾奇出生於1935年11月19日。他的父親是波士頓和緬因鐵路的售票員，母親是家庭主婦。韋爾奇在馬薩諸塞大學阿默斯特分校（University of Massachusetts Amherst）學習化學工程，1960年在伊利諾伊大學（University of Illinois）獲得博士學位。
1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裡，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。
一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。於是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。
當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”
第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答覆。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。
隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫“諾瑞爾”。
1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。
傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰鬥，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。
於是傑克在他的工廠裡用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以製造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。
為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們瞭解，利用塑料來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛衝進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。
這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”
經歷
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嚐到這種體制的惡果，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
當時正是IBM(130.15, 0.00, 0.00%)等大公司大肆宣揚僱員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以“中子彈傑克”的綽號。
這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。
感悟
競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。”
沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”
在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每週都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。
當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裡邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。
所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇蹟，將通用這個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。
韋爾奇堅持讓通用電氣的所有部門都成為市場領導者。他喜歡說，“修好它，關閉它或出售它。”
1999年，《財富》雜誌授予他“世紀經理人（manager of the century）”的稱號。《財富》雜誌編輯主任Geoffrey Colvin在解釋這個稱號時寫道：“儘管他的行動在當時看來就像一場閃電戰，但他後來後悔自己沒有走得更快。他說，他拿到了美國企業的一件珍寶，他‘害怕打破它’。韋爾奇不僅沒有打破它，而且還對它進行了改造，使它的價值倍增，超出了所有人的預期。”
韋爾奇2001年9月從通用電氣退休。他退休後，《紐約時報》發表了一篇社論，對他的職業履歷大加讚揚。
“韋爾奇先生是一名白領革命家，他在通用電氣的整個職業生涯都致力於支持激進的變革，打破現有秩序的自滿情緒，”《紐約時報》社論說。“他的遺產不僅是一個改變了的通用電氣，而且是一個改變了的美國企業精神，一個重視靈活性、速度和復興的企業精神，而不是像穩定、忠誠和持久這樣的舊理想。”
對通用電氣來說，在接下來的15年裡，這些讚譽變成了懷疑。韋爾奇親手挑選的繼任者傑弗裡-伊梅爾特（Jeffrey Immelt）不得不應對一個包括互聯網泡沫破裂、911和金融危機在內的時代。隨著公司的財富蒸發，伊梅爾特不得不拋棄NBC環球和曾經大到不能倒的通用金融。伊梅爾特最終於2017年辭職。
通用電氣此後再任命兩名首席執行官，約翰-弗蘭納裡（John Flannery）和小勞倫斯-卡爾普（Lawrence Culp Jr．）。弗蘭納裡在任時間僅一年多一點，並在其任職期間，通用電氣在被納入道瓊斯工業平均指數（Dow Jones Industrial Average）110年後被除名。截至週一，通用電氣的股價約為每股11美元，市值跌至951億美元。
韋爾奇建立的公司是一個龐大的全球企業集團，包括工業製造、娛樂、科技、金融和醫療保健等多個領域。但現在通用電氣失去了投資者的青睞，他們轉向更專注的企業。
伊梅爾特辭職後，《紐約時報》的一個標題寫道，“傑克-韋爾奇的模式是否播下了通用電氣衰落的種子？”
紐約大學（New York University）金融學教授Aswath Damodaran在《紐約時報》的那篇文章中說，“追隨一個傳奇總是很難的。”
國外企業家中能夠被中國企業家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的15年中只有兩個人，一個是比爾·蓋茨，另一個就是傑克·韋爾奇。前者是因為創造的財富，後者則是由於作為一個職業經理人取得的成績。
1999年時任國務院總理的朱鎔基訪問美國時對韋爾奇談到中國非常需要高級企業管理人員，問他能否為此做些事情。一年以後，通用電氣一個專門為中國高級經理人設立的學習班開課了。
到了2001年，隨著《傑克·韋爾奇自傳》中文版在中國的出版，中國經理人對於韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峰，這本書在中國銷量超過了100萬冊，經理人們幾乎人手一冊。
深刻的管理思想、堅定的執行方式、睿智的表述風格對世界各地的經理人都產生了巨大的影響，在過去的15年中，他也深刻地影響了中國的管理。
來源： 金融頭條
