OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了，不单单是全球范围的众多企业在使用，在国内包括阿里、华为，特别是字节跳动（今日头条、抖音母公司）都在推行OKR工作法。
OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效方法。它帮助企业对不确定性环境的及时响应，能让企业的目标更加聚焦，通过O和KR这样的组合让目标更加容易去落地和执行。同时，让员工有内在创新动力，真正的去驱动那些有意愿去往上奋斗拼搏的员工的内在激情。
除了互联网科技企业，许多非互联网公司也在纷纷尝试。在过去几年中，我帮助包括中国联通、建设银行等大型机构做过OKR的培训和辅导，也帮助众多中小企业推进实施OKR。在这个过程中，除了总结的一些实践经验外，也看到了OKR实施过程中许多失败的案例。
OKR是个非常好的方法，但想要让其发挥作用，需要对其核心本质要有深入洞察，然后结合企业自身的特点进行融合整合。
基于此，我写了这篇OKR的长文，这篇文章有2万多字。应该是全网最全面的关于OKR的文章，为你详细介绍了OKR的全貌，涵盖以下内容：
OKR的的起源，以及OKR是什么
正确的O（目标）和KR（关键结果）的撰写方法
OKR的三个最佳实践原则
OKR制定五步法
OKR实施的过程管理
KPI和OKR如何选择
OKR如何评分和结果应用
企业导入OKR流程和要避免的误区
面对数字化的浪潮，在适当的时机引入OKR、增强企业本身的应变能力和创新能力是非常有必要的。希望你阅读以后，能够对OKR有全面的认知，能够有所收获。
OKR的起源
了解OKR要从它的起源讲起。在上世纪的70年代，英特尔其实还是在硅谷众多的芯片公司当中的一家不起眼的小公司。有着先见之明的格鲁夫预测到芯片在未来的计算机世界会扮演重要的角色，所以他带领团队进行了转型。
而他在管理这家科技公司的知识工作者的过程当中，创造了OKR的管理方法。他通过O（目标）、KR（关键任务）的方式，把企业的目标牢牢的锁定对其协作。那之后的故事我们都知道了。到了上世纪的九十年代，英特尔已经成为了全球芯片业的霸主。
后来英特尔的OKR又是怎么会传到谷歌这家公司呢？我们要说起另外一个人：约翰·杜尔。约翰·杜尔是格鲁夫的好朋友，他曾经也是一名工程师。但在90年代，他离开这个行业，进入了风险投资。他加入了美国著名的风投机构KBCP。约翰·杜尔独具慧眼，在1999年投资了一家互联网科技公司。这家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。
1999年，约翰·杜尔以投资人的身份投资了谷歌并进入了这家公司的董事会，向当时谷歌的两位创始人介绍了OKR的管理模式。他在一个周末召集了谷歌的所有的高管并向他们介绍了OKR是如何去管理公司的。
当谷歌的创始人觉得OKR管理的工具和方法似乎没有他们之前听到的其他的管理工具那么复杂，显得更加易用、实用和有效。在之后到今天20多年的发展的历程过程当中，OKR一直都在被谷歌这家公司去应用的，成为他们管理战略目标以及关键任务执行的一个非常有效的工具。
这正是今天谷歌在全球行业所取得的这样伟大的成就，在不同的历史时期都能够成为这个时代的领导者。所以越来越多的公司开始效仿或者学习谷歌的这套管理方法。今天在硅谷有众多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。
同样在OKR传入国内以后，也为众多的公司所效仿。包括我们知道的BAT等一系列的公司，都在使用这样的OKR的方式。这就是OKR所带来的价值。
OKR是什么
OKR其实从字面上来理解非常的简单。OKR三个英文的字母中，其中O代表目（Objective），KR代表关键任务或者关键结果（Key Result）。其实在使用的过程中，它是一套组合。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标需要做的事情。我们任何一个目标都会有它所关联的Key Result（关键结果）。
我们在管理的过程当中，通常会有这样的问题：我要关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。OKR这个过程就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。O代表结果，KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾了。
OKR本质就是我们想要去到哪里，以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。
OKR其实除了在工作当中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活当中、你个人的成长，都可以使用OKR的方法。例如去美国旅行，几月几日前到达美国华盛顿，这是你的目标。你为了达成这个目标，你要安排好在几月几号之前要弄完你的签证、定好你的机票酒店，以及做其它相关的事宜。当这几件事情都安排妥当以后，能够确保你在确定的时间到达美国的华盛顿。这就是在日常生活当中的O和KR的组合。
所以OKR的本质就是：O是我要实现的目标，KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR，针对每一个岗位在每一个时间点，我们都要有一个这样关联的OKR。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明，而且让我们更加的协作，让团队成员都朝着一致的目标前进。
如何写出正确的O
我们在现实当中去辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是他有一些指导的方针？
其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。
在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。
所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢？
首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
第三，这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。
第四， 好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。
第五，一个好的目标首先要具有商业的价值。因为对于我们企业来说，我们的目标就是去追求利润的最大化。不能产生商业价值的目标在今天的企业和组织当中没有很大的意义和价值。
第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。
原则一，你的目标O一定要避免是在原地踏步。它应该与组织和团队的能力最大程度所匹配。比如说，如果你的目标是维持市场份额，或者叫做继续培训员工，这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。
原则二，好的目标应该要注意，在制定的过程当中，要用积极正向的语言去表达。研究表明，使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品，你不妨写成增加健康食品的饮食占比，这就更加能够去鼓舞人心，还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益。
原则三，在制定O的过程当中，最好能够提供一些简单的指引。企业和个人的欲望都是无穷的，所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。
原则四，一个好的O应该从动词开始。行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量，这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。
原则五，战略实施的困难是什么。对一个企业来说，企业的战略实施总会有各种各样的困难。可以把这些最困难的部分设定成目标，这样有助于战略的落地。
原则六，要使用通俗易懂的语言，这有利于你的目标让更多人去理解和传播。在我们看一些目标的设定时，例如提高5G产品用户的满意度。这也是我们希望这个阶段所做的任务和关键的方向，这是一个好的目标。还有增加品牌的知名度和认可度以及实现X产品的顺利上线等等，这一系列都是我们在制定O的过程当中所注意的一系列的事项。
一个好的O一定是通过不断的打磨过程去形成的。
如何写出正确的KR
我们知道O和KR的关系：KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢？
一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的，代表一个期望的方向，但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量，我们是否达成了这个关键的结果非常重要。
第二，KR一定是要有挑战性的。研究表明，如果你设定了高挑战的KR，那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。
第三，在写KR的过程当中，要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰，让你和团队成员都能够完全的明白，避免不必要的歧义。
第四，KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果，而非公司自上而下强制下发的。
第五，好的KR是基于进度的。长期而言，人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步，就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。
第六，好的KR要组织内部的其他的部门去协作，所以一定是上下对齐、左右对齐，而不能出现孤立的现象。
我们来看一个例子。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。
作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设等等。
在这个案例中，在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐就是这样来去实现的。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。
第七，一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制订KR的时候，你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响，尤其是不利影响。
当然在写一个KR的过程当中同样也有一些重要的、需要注意的点。
首先，KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦，应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上，不要写成流水账。
其次，KR是基于结果的，而并非只是任务。所以你要从目标的结果出发，找到去影响这个目标的关键的任务，而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大，实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联，这才是应该选择的KR。
第三，KR应该要用积极正向的语言进行表述，越积极越好。相比把客户投诉率降低到0.1%，你倒不如写把客户的满意度提高到99.9%。
第四，一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。
第五，在写KR的时候你要考虑所有的可能性。 这一点非常的重要。比如说我们制订KR是要考虑到相关的负面影响，我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR，这时候可能就要选择放弃。
最后，每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人，而是被指定来做该KR的信息的汇聚点，负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。
当然KR在我们实际的写的过程当中有着不同的类型。一共有这样三种不同的类型。
第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考，所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券，使用率的数据就是一个典型的线性KR。
第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型会用诸如减少、消除、降低这样的词汇。而范围型的KR是使用一个范围的值来描述KR，比如说把网页的跳出率维持在40~60%之间。
第三种类型的KR叫做里程碑型的KR。比如对于无法数字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服务于相关的评分机制，就可以度量了。例如将客户的留存率提升到98%，就是一个好的KR。再比说让客户的NPS，也就是所谓净推荐值达到9分，这也是一个好的KR。
一个好的KR应该是可以量化的，应该是振奋人心的，应该是可以做到上下左右对齐的。这样的KR去指导我们的工作，每天有目标的往前进行，这就能够帮助我们最后去实现目标。
OKR的三个最佳实践原则
OKR实际落实到公司，是需要一些遵循一些原则和实践经验的。这些经验能帮助我们去更好的掌握，或者用好这个工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，总结了一些最佳的实践方法，这里供大家参考。
1.OKR的重要实践之一：3/3原则
OKR的最佳原则被称为3/3模式。在OKR的3/3模型是指这样一个原则，即我们在制定OKR的过程当中，在某一个时间周期针对某一个成员，他的目标也许就只有三个。即为在这个季度的OKR的O就只有三个目标（O）。
这一点非常重要，所带来的价值是OKR所强调的一个重要原则——聚焦。因为在某一个时间阶段，某个人关注的目标越多，对他来说反而是没有目标。
我之前在帮助一些企业做目标绩效管理的时候，特别是在做KPI体系时，看到很多公司在给员工制定KPI，会写出满满的一张表格，上面大概有8~10个KPI。然而当一个团队成员、一个员工在一个时期内要关注10件事情的时候，对他来讲是没有主次的。
因此OKR的原则要求在制定OKR的过程当中一定要聚焦，最好的数量原则上是3个。如果超过3个，不建议你超过5个。在一个时间周期当中O的数量不要超过5个。实际上，你给的目标越多，他做得越少。所以这就是3/3原则的第一个3。
3/3原则的第2个3是指每一个O所对应的KR最好的原则也是三个，一个O对应了三个KR。只要关注了这三个重要的指标，重要的KR就能够帮助员工去实现这个目标。这是多么的精确！这要求我们在制定OKR的过程当中，要能够将这件事情达成的最关键的因素剖析出来。
所以制定OKR的人一定要对这件事情非常了解，这样才能够确保你能够制定出一个好的OKR。这就是OKR的第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们将目标更加聚焦。这是OKR实践的第一个原则，接下来我们看最佳实践的第二个原则。
2. OKR的重要实践之二：全员公开
OKR第二个重要原则是全员公开。试想你现在公司的状况，如果你们公司在制定KPI，你的上司帮你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你是否知道其他团队的小伙伴目标是什么？你是否知道你的老板，甚至你们这家公司集团的CEO这个阶段的主要目标是什么？
我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么，别人的目标一概不知。而OKR的原则要求在一家公司或一个团队当中，每一个人OKR都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的OKR可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。
例如，在字节跳动里，你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的OKR和目标是什么。这就是OKR的第二个重要的最佳实践的原则，一定要遵守。
我们在制定OKR或执行的过程当中，要求OKR公开其实是有着这样的目的：当这个公司的OKR目标都已经是公开透明的时候，他能做到让团队之间都是透明的，能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。
我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联，这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么，那就很难跟他协作。
例如，我是销售部门的员工，我在这个季度的OKR的目标是要在全国建立30个渠道，每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工，来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于HR这个阶段是不是最重要的呢？
如果HR认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度，招渠道人员并不是他最重要的目标，那么我作为销售人员，目标是不能达成的。这就是协作的力量。
当OKR都是透明的时候，我作为销售的人员，看到HR主要的任务不是渠道管理，也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。
这就是实行OKR的过程当中的又一个最佳原则——全员公开。接下来我们看OKR最佳实践的第三个原则。
3. OKR的最佳实践之三：沟通上下结合
OKR的执行过程当中要求在沟通方面必须经过自下而上和自上而下相结合。如何理解这个过程呢？在过去在制订KPI的过程当中，我们往往是老板根据公司的目标来制定了KPI，然后把这个KPI分解，发给了下属的员工。员工接受到这个KPI以后开始执行，在到了一定的时间的节点后需要进行考核和评估。但是OKR要求管理者不能简单这样做。
OKR在制定的沟通和制定的过程中，必须经过一个上下往返的过程，首先就要经过自下而上的沟通。这就是说，作为下属、作为员工，我要先去思考：在未来的这一个时间节点，我该制定什么样的O，以及达成这个O的关键的KR到底是什么。
先让员工自己去思考，自己去初步草拟好他的OKR。当员工写好以后，再进行上司和下属的双向的沟通，最终达成一个可以执行OKR的过程。这就是KPI和OKR非常大的区别。过去我们是执行的是自上而下的沟通、单向沟通。而今天我们执行的是自下而上、再自上而下的一个双向的沟通。
那这样的沟通会带来什么样的好处呢？这是OKR在数字时代应有的价值。因为在数字时代最大的变化是来自于市场一线的不确定性，而且这种速度越来越快。那你想想看，对于市场的最快速的把握和反应是在公司的最高层办公室呢，还是在公司的底部最直接接触市场的人群呢？
就像任正非所说的，我们要让听得见炮火的人去做决定。所以，先自下而上的沟通是指下属对于自己要做的事情，或者基于他对外部的环境中客户市场竞争的把握。他经由自己的思考，给出最接地气、最接近外部环境的OKR。
这样的OKR就不会失真，会更加的有效真实，反应迅速。再经过上司将员工制定的OKR和从公司的角度制定的OKR对齐，最终形成的OKR就会有很好的帮助。
当然，这样的方式还会带来另外一个好处。过去，员工简单的接受一个工作的任务或者目标就去执行，但是他的内心当中可能会认为：这个目标不是我制定的，我只负责执行，但是我也不是特别想这样去做，我是被动的在做这件事情。
而在使用了OKR这种方法来制定目标后，我们这个目标是经过自下而上和自上而下相关联的沟通的结果，会让员工认为这个目标KR是我自己制定的，是我认为应该做好的方向，而不是别人强加给我的。所以这会给员工从内心带来主动性、自驱性。
其次，这个OKR是制定的员工自己所力所能及的方向。他认为这个目标制定了以后，是通过自己的努力可以达到的。对于后面目标的执行会很有帮助。
此外，因为员工在这个过程当中有自我驱动性、有创造力，就会给企业的目标带来可能你意想不到的惊喜。可能管理者认为今年的目标只到这里，但是员工通过自己的创造和创新，可能让你的目标反而提高了。这就会带来多方面的好处。
所以OKR的这项重要的原则就是必须做到自下而上和自上而下，相互关联去制定OKR。如果不这样去做，制定的“OKR”只是一个包裹着OKR的外衣，内在还是KPI的思维和逻辑。
OKR在执行的过程当中还有一个要点。那就是OKR最后的评估结果跟员工的薪酬、绩效等不挂钩。那么这个最佳实践背后所带来的好处是什么呢？当不管你这个OKR是否最终达标，请你不要去考虑是不是会影响到你的工资收入，请想一下这一点会给企业的员工带来什么样的价值。
我们很多企业会说要鼓励团队和公司的创新，我们要营造创新的文化。但是一旦员工没有达成我们预期的目标，那么他今年的工资会受影响，他晋升会受影响。这就会带来负面的影响。这样的话，员工到下一个季度就会变得不敢去创新。这种创新文化就是一种伪创新文化。
而OKR的机制是评估结果跟最终的薪酬不挂钩，鼓励员工大胆的去试错，这就会带来员工不断的去挑战一些不可能，不断的去思考一些新的东西，去尝试去创新去失败。这样就逐渐形成了一种创新的文化。
而这也正是谷歌、BAT、字节跳动等一系列公司成功的一个关键因素，也是它最重要的核心竞争能力。所以创新其实也是可以通过OKR这个管理方法去提升出来的。
总结一下，上面讲的两个OKR的最佳的实践，第一是OKR的沟通要自下而上和自上而下相结合，第二是OKR结果和最终的绩效不挂钩。这两个最佳实践也是你在执行OKR的这个过程当中必须要遵守的。因为这些都是OKR的精髓所在。
4. OKR的实践参考
之前我们讲过OKR到底是什么，以及什么样的O是合适的O，什么样的KR是合适的KR。那么我们继续给大家更多的、优秀的OKR的参考，让你对OKR的撰写或者制定有个更清晰的认知。
我们来看一个提高用户满意度的OKR。这是我们当初帮一个移动运营商所写的OKR。它的O是提高5G用户的满意度。要达成这个O，对于这家公司来说需要做的关键的KR到底是什么呢？
有这样三个不同的KR：第一，它要达到提升用户的满意度，要将客户的留存率提高到一定的比例，比如说98%。
第二，它要做到提高满意度，要关注一个非常重要的指标：NPS ，即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户，NPS的指数要达到9分。
第三是要客服的团队每月去回访客户，回访2%的客户并且收集反馈信息，以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个KR来提升用户的满意度。这是一个OKR的组合。
我们再来看一个电话销售方面的OKR的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果，我要达成这个目标需要做到什么呢？这里有三个KR。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升，一个季度我要提升到6300次或以上。
第二，要提高电话销售的有效性。要实现每个销售人员每个季度至少完成315次成功的电话销售。
第三，要从结果来审查。我要确保至少33%以上的网上的注册是来自于用户接到过电话后进行的网上销售。所以这三个KR的达成是提升电话销售的效率和效果的一个最好的KR，这就是一个OKR的完美组合。
我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个KR是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外，我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。
第三，我们再通过自然搜索，通过做到SEO SEM方式再获取500条线索。所以通过不同的方式，如邮件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的OKR。
所以我们在不同领域都可以使用OKR。OKR可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。OKR能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考，可以用在你自己的团队或者个人身上，并能够给你带来帮助。
OKR制定五步法
如何在一家公司和一个团队当中更好地制定出一个出色的OKR呢？制定出来以后，又应该如何将OKR层层落实呢？你需要的是CRAFT五步法。
五步法（CRAFT）的五个字母分别有其含义。那么我们先来明确一下这五个字母的含义。其中，C（Create）是创建，R（Refine）是精炼 ，A（Align）是对齐，F（Finalize）是定稿，T（Transmit）是发布。接下来就来了解一下，在制定OKR的过程当中，这五步我们应该如何去操作，每一个步骤中需要注意哪些因素。
第一步是创建，通常一个OKR是来自于一个团队的沟通。《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书中写到：通常我们一开始用一个小的团队，甚至是两个人的小团队来进行OKR的创建会有比较好的效果。因为有研究指出，随着我们群体的规模越来越大，大家的表现反而是越来越差。
通常来说，与六个人的团队相比，九个人的团队产生的想法有可能更少，也更差。而6个人的团队有时候又比不上4个人的团队。心理学家认为，原因在于社会的钝化。也就是说，在一个群体当中总有一部分人什么也不做，而另一部分却在那里绞尽脑汁。
在这个阶段，我们要做的事情是什么呢？我们需要去生成2~3个目标，而且每个目标都要按照3/3原则，即每个目标要包含三个关键的结果。这些OKR应该被限定得很有挑战性。1.0的水准就是我们应该去制定的水准。要通过这样的方式来激发团队的灵感。这是这五步法的第一步。
在我们完成了创建阶段后，团队就已经完成了OKR的初稿。这个时候要将OKR提交给更大范围的团队成员进行评审。这个过程当中要注意的是，提交的形式要能够引起对方的重视。如果既发邮件，又通过纸质文件进行发放，同时还会附上CEO或者上司、领导的一封信的话，就会让这个过程显得更为重要和备受关注。
发出以后，团队再组织一个更大范围的研讨会。研讨会的参加者应该注意：如果正在研讨的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应当参加。如果正在研讨的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理者就应该参加。由此可见，这个会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的团队向大家解释他们是如何考虑、如何选择的，去引发大家的更多的讨论。
这个时候，要注意讨论越激烈越好。最终大家就即将投入使用的OKR达成一致。这里面要注意，每一个KR，也就是关键指标的制定都应当使用评分表。要用评分的机制确保OKR能直接体现公司的战略诉求。当然，在这个过程中，也不要期望所有人对于OKR的初稿和OKR的目标都能达成完全一致。
事实上，有一些反对的声音反而有助于确保OKR从各个角度得到去审慎的思考、评估。最后，团队负责人必须对创建的OKR表示坚决的支持。否则的话，你一旦释放出负面的信号，那就会缺乏对整个OKR项目的信赖，这时候就会危险了。
记得在讨论当中，你需要有包容不同声音和观点，但是一定要促使每一个成员最后团结一致，支持并积极参与所创建出来的OKR。
这就是第二步的内容，进行更大范围的讨论。第三步是对齐。在当今的组织当中，大多数的工作都是跨部门、跨职能的，所以需要更多的团队协作去解决面临的问题，或创造出新的一些工作的模式，以便让更多的业务领域都能从中获益，从而达到公司整体的目标。所以一方面，你需要和你的同事一起讨论你所负责部分的OKR是如何依赖他们的；一方面，你也要向其他团队成员传达你们在整个过程当中独特的定位和价值，可以帮助他们去实现他们的目标。
记住，这是一个双赢的过程。例如，当你确定你的某个KR要高度依赖于另外一个团队，那么你和该团队会面的目的就是需要他们认可这种依赖关系，并且让他们承诺愿意提供相应的支持。这也有助于你提升KR的指标，因为你相信他们在必要的时候会给你提供所需要的支持。
另外一种情况也有可能会发生：其他团队也有可能会通过你和你们团队来达成他们的目标。这时候你需要和他们一起去探讨如何才能为其提供帮助。在这一步骤当中，对于OKR的改变是不可避免的。
有时候我们需要调整我们的OKR，其他团队的新视角可以帮助我们去发现或者澄清我们过去在制定OKR当中存在的缺陷。一旦OKR刷新并且汇总好以后，我们要做的就是把它们发布给整个团队以再次征集大家的意见。在此之后，除非遭遇重大的阻力，就再不用进行面对面的交流了。这就是第三步，对齐的内容。
第四步是要获得高管团队的批准和通过。例如你创建的是团队层面的OKR，在这一步当中团队成员以及合作伙伴应该跟上级交流以获得他们的实时批准。除此之外，让你的高管团队充分理解你选择评分指标背后的理由也很重要。这会避免你刚做出一定成果，上司才对你表明这和他的要求相悖的情况。
最后一步是发布。你要做到将你的OKR上传到一个软件系统或者一个共享的Excel协同文档中等工作。这个过程虽然很机械，但却至关重要。OKR必须给予严格正式的分类，并跟踪以确保将其完整性。
在餐巾纸或者涂抹乱写的这种点子不适合我们OKR的跟踪，但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、执行你的战略的时候，OKR一定要被很好的记录和追踪下来。很多高质量的软件供应商会提供这方面的帮助。例如Teambition 、明道、Tita Worktile，都可以提供一系列OKR软件方面的帮助。
第二是向你的团队成员和其他相关成员发布OKR。你要要使用更多的媒介向大家进行广泛的沟通，但面对面的交流的方式是最好的，例如全员会议。这样的方式可以为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了交流的机会，使得他们可以向作出OKR的关键决策的人去提问。我们给予员工这样一个机会，让他们能够感受到公平和被聆听。这很重要，而这恰恰在很多场合被忽略了。
这就是OKR的五步法，叫做CRAFT。OKR的制定的过程和OKR的结果一样重要，因为有效的过程的制定确保了OKR在日后的执行的有效性。五步法能够确保制定OKR的准确性和有效性，是非常重要的。
OKR实施的过程管理
OKR在执行的过程当中，过程的监控是非常重要的。只有正确监控了OKR的执行流程，才会真正发挥它的作用。
第一就是OKR的制定的时间是什么样的。通常会有年度的OKR。年度的OKR一般是在当年的11月份，公司就开始制定下一年度的战略的目标，也就同时开始着手要制定下一年的OKR了。同时把OKR分解到各个部门以及各个小组，甚至个人。
在12月底的时候，第2年的OKR就可以去发布执行。同时在下一年的1月份或者不同企业的不同财年周期，企业要对上一年的OKR的完成的情况进行评估。这个过程其实跟公司的战略预算的制定的节奏是类似的。
年度的OKR制定好以后，我们就要将它分解成为季度OKR。首先每个季度的最后一个月开始，我们要制定下一个季度的OKR，同时在本季度末制定完毕。在下一个季度的初的时候，我们开始评估上一个季度OKR的完成的情况。以此类推4个季度，将每个季度的OKR制定好。
那么接下来，我们是等待到季度末去做评估吗？这是错误的。制定OKR后，如果我们不进行日常的管理和工作，将制定好的OKR放到一旁，等到季度末再拿来检查是很难有成效的。你收获的就是一个不可挽回的结果。所以想要保证OKR的效果，持续的跟踪和管理至关重要。
OKR的日常跟踪可以分为周例会、月度会议的审视，以及季末评估三种关键动作。我们分别来看一下。
第一个是周例会。周例会的目的通常有三个，第一是评估目前的进度。第二要在问题爆发前识别出潜在的风险，持续灌输OKR的理念，确保把它融入到团队文化当中去。第三是要让团队持续地聚焦再聚焦，敢于去挑战有难度的目标。 要注意，不要把周例会当成对结果的检查，重点应该放在如何分享信息和如何去促成更有价值的结果。周例会的会议时间建议不要太长，一般不要超过一个小时。
第二个过程的监控是月度评估。月度评估是对OKR进行进度检查、修订目标的一个必要的操作。再通过几周的OKR实践之后，我们会收集到一些必要的信息和数据，我们可以根据这些信息和数据重新去校准我们期望值的OKR。
这时候我们可以放弃一些不切实际的目标，提升一些目标的资源投入以达成目标的预期。另外还有一些因为不可抗因素所导致OKR无法落地的情况。这时候我们要重新去设定OKR，重新去开始一个新的OKR周期。
第三个是季度评估在季度评估中，我们最重要解决的两个问题：第一是做到了什么程度，第二是对每一个KR进行评分，并计算出分数，写明这个分数的理由、得分和理由，要向所有人公开，为其他的团队成员提供一个优秀实践和经验教训的机会，要弄清楚是什么最终导致了OKR的结果。这一步至关重要。对过去一个季度的行为进行复盘，好的地方我们继承和发扬，不足的地方我们持续的关注和改进。
这就是在OKR的过程当中持续的监控。如果有好的OKR，如何在过程当中发挥出结果，达到你预期的目标，所以你要通过周例会、月度的审核以及季度的评估来确保整个OKR能够按照你预期的方式进行执行，达到你预期的目标。
OKR和KPI如何选择
OKR和众多管理工具和方法一样，本质其实是企业的目标管理的方法。它帮助我们企业更好的去确定我们的目标，以及如何将目标更好落地执行。所以在目标管理的方法当中，跟BSC平衡记分卡、MBO目标管理法、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出于同源，本质都是目标管理方法。
但今天我们在现实过程当中遇到一个最大的挑战和困惑，或者当我们在执行或者采用OKR的过程当中，都会被问到一个问题：我们到底该使用KPI还是该使用OKR？KPI和OKR到底有什么不同？哪一个更适合我？我现在就来回答这个问题。
今天在众多的企业，还是在使用KPI的目标管理方法。使用OKR绝对不是一件赶时髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的环境。我们来看看两者有什么区别。
对于OKR来说，更倾向的是外部不确定性的环境。外部的环境是不确定的、是多变的，而我们需要培养的是一种快速去响应这种外部变化的能力。这是OKR所适合的土壤。在OKR的过程当中，我们更强调的是员工自发的能力。员工要更好地去创造，而不只是简单的接受指令。这对员工的素质要求非常高。
反观KPI， KPI不能说是一种不好的管理的方式，只能说它更适合未来的方向是既定的企业和社会环境。在这种既定的方向的情况下，公司要求团队的成员和组织以最快的速度达成目标追求的就是效率和执行。员工不需要太多的思考或者太多的变化。
但今天在OKR的模式下，在数字时代，我们需要的是全员去思考、去响应外部的挑战和变化，这个时候OKR就成为了最好的管理模式或者方法。我们具体来看一下KPI和OKR的相同和不同。
OKR和KPI相同之处是在于，它们都是企业存在的明确的价值取向和目标。员工的职责很明确，企业愿意支付一定的考核成本。这是相同的背景。而不同就在于：
对于KPI来说，它是根据企业的结构，将整个的战略目标进行层层的分解，细化成为战术目标，并且用此进行所谓的绩效考核。而OKR是跟踪目标和它的完成情况，并且可以作为非常优秀的自我管理方法。这是
第一个区别。第二个区别在于：在KPI的管理下，员工需要外部的力量，如以上司管理者的方式来推动员工实现目标。而OKR更强调内部。它更希望员工具有强烈的自我意愿去实现个人的目标。这是来自外部的推力和内在的驱动的区别。
第三，KPI是来自于自上而下的分解目标，而OKR是经过自下而上和自上而下双向的修正最后达成的。KPI的本质是绩效考核，是要我做的事情；而OKR更多关注是员工自发要做的事情。KPI更强调的是一种结果导向，而OKR更关注的过程的变化和响应，以及结果的实现。
这就是OKR和KPI的区别。这两个管理工具没有好坏之分，只是在于他们所需要的土壤有所不同。使用前可以思考：你的企业身处什么样的环境，是一个稳定的环境，还是一个多变的环境？你是希望你的团队拥有更好的自驱能力，还是更强的执行力？你的团队成员自我意识如何？这是你选择OKR和KPI的一个基础。
OKR如何评分及结果应用
之前我们讲了在OKR的执行过程当中的一个重要的环节：去做季度、年度的评估。而在评估的过程当中，会涉及到我们对于这项OKR达成的评分。那么到底如何去计算OKR的评分呢？
目前在全球范围当中，最常用的对OKR的评分的机制是按照从0~1分来进行评估的。通常我们认为，1分是非常杰出的状态，是你远超预期的结果。但是这种在大多数正确使用OKR的公司过程当中，这其实是非常难实现的。第2个分数线是0.7分 。0.7分是代表是OKR执行的良好，达到预期的目标了。这是一般情况下我们希望实现的一个分值。
第3个分数是在0.3-0.4分左右的分数。如果得到这个分数，那么你执行的OKR一般情况下没有达到我们预期的结果。更差的情况是得到0分，这代表整个OKR没有任何的进展。
通过上面的评分标准，我们可以看出，想要拿到1分满分其实是非常难的，0.7分是一个比较正常的分数。对于OKR来说，分数只是一个参考。我们不应该过分的关注分数，而应该重点关注过程和结果来进行复盘操作，去总结经验教训。
所以当OKR的结果出来后，我们很重要的一点是对于这些分数进行复盘。例如我们进行了评估的结果，发现了这件任务的评分是0，也就是意味着这件事情完全没有进展。这样的结果是不可能被接受的。
作为团队、上司或者下属，要去分析它的原因。我们需要让团队去解释是什么导致了这样的结果，为什么OKR最终完成是0分？是有外部的不可抗因素，还是你自身存在着主观的原因，还是缺乏其他的协作所造成的。其次，我们要思考这个目标是否要继续坚持下去，还是需要对团队目标进行调整。这是对0分结果的成员需要做的事情。
OKR评价得分0.3分到0.4分的结果其实距离我们的期望值也有很远的距离。所以我们要去分析它产生的原因，思考以下几个方面：第一，我们的KR是否有问题，才导致得分低。第二，工作方法是否有问题，能否去进行改进来得到后期的提升。第三，要去了解在执行任务时，协作方面的资源是否提供的不够，是否需要在协作上做更多的突破。作为员工，你要去思考在哪些方面可以做出改变，对自己进行提升。这是在0.3分到0.4分的时候你应该如何复盘。
当你到了0.7分的时候，恭喜你应该得到应有的奖励。我们要鼓励团队去达成目标，给予他们更多奖励。同时在这个过程当中，我们还要关注这些成员取得了怎样的突破，并给予他们更多的机会。这是对于得到0.7的OKR评分时我们要做到的。
当然如果我们的分数达到了1分，也就是我们挑战了几乎不可能完成的任务，超出远远超出了预期。这个时候我们首先要考虑的是给予奖励。同时我们还要去思考是不是目标的设定过低了，导致我们轻松达到了1分。我们不仅要鼓励这些优秀的员工，还要去总结这些经验教训，看看我们能不能将这些经验复制，并用到未来更多项目的扩展的过程当中。
我们得到的OKR评分不只是一个简单的结论，而是我们需要去复盘的这过程或者机会。当我们的评估结果出来以后，还有一个非常重要的注意事项，就是评估分数的使用。在Google，通常操作方式是不将评估的分数和个人的薪酬绩效或者其他方面的利益直接挂钩。请记住，这一点是OKR的执行过程当中非常重要的原则。
OKR的结果和我们以前在使用KPI不同，它并不和绩效薪酬直接挂钩。那么这种不将绩效和薪酬直接挂钩的方式是为了做到什么呢？这其实是Google在使用OKR时所能达到的一种创新的文化和机制。当员工在尝试和大胆创新的过程中，可能没有达到预期的目标。
但是我们并没有因此大幅度的影响他的薪酬或其他利益。管理者会鼓励他下一次去调整他的OKR，或者复盘找到更好的去实现目标的方式，去营造出一种不断的挑战、不断的尝试和不断创新的文化的机制。
在Google内部，我们前面讲到了OKR的评分和最终个人的绩效薪酬并不直接关联，包括字节跳动这样的公司也是如此。但是它可以作为整体员工回顾、评审OKR评估过程时一个重要的参考因素。
评分并非直接关联，但是又是一个参考因素。在谷歌公司，OKR是作为参考的因素存在的，同时也会结合员工的自我评价、他的身边的同事对他的评价以及他的上司对他的评价，再进行集体复合。这些形成了员工在这一个时间内最终的绩效表现，再将这些和员工的的奖金等挂钩。
由此可见，OKR的运用过程中，我们会有不同的灵活操作。有些公司的OKR完全没有和绩效挂钩；有些公司会将OKR作为绩效评估当中的一个参考因素；还有一些公司的OKR和KPI一样，直接和绩效挂钩。
所以在使用OKR时，你要理解这些用法背后的原因。谷歌之所以让OKR的评分跟最终的结果不挂钩，是因为这是培养创新意识、应对不确定环境的最重要的因素。而其他公司使用时要对这点多加注意。
OKR评分表演示
了解了OKR的评分和应用，我们来看看，在现实过程当中一些公司用到的OKR评分表是如何记录和评估的。
当今社会，随着各种各样的操作系统和软件的方便，其实很多匹配OKR的软件都在诞生。有些OKR的软件可以通过用电子的方式，或者是甚至软件APP的方式去帮助你去管理你的OKR。
今天我们用一个比较简单的Excel的表格来看一下。OKR的评估的过程在本质的原理上是相同的。我们来看一下这个表。它的表头是该公司OKR的年份，在上面的具体记录了某某人是属于哪个部门等一系列个人信息。
表格的下方分了全年的4个季度，每个季度相应的OKR内容遵循了OKR的3/3的原则。在每一个季度的时间周期当中有三个目标。当然，在这里我们拆成月度的也是可行的。管理者要根据自己行业的特点和节奏不同的时间节点来进行评估。
在这里我们看到的是季度的评估。在这个季度当中，我们有三个O。之后要把关键目标写进去，在每一个关键的目标的背后有哪三个关键的KR指标，这些KR指标到底是什么，都要写进这张表。所以这张表是我们在前期要做的内容。
例如我们要做下一个季度的OKR，我们可以在这个季度的末期把下一个季度的OKR确定下来。我们通过自下而上和自上而下双向沟通的方式，和我们的团队成员或者我们的集体最终达成了这个岗位的工作人员个人这个阶段的OKR是什么。我们要把它写好。
当然在执行的过程当中，我们需要不断的去监控整个过程的执行。到了这个季度末后，我们最终形成了OKR的结果。我们要去做评估或者评分。所以可以看到，在每一个的表格当中也有所谓的KR的权重。因为每一个KR可能会不一样，所以我们用平均的权重也是可以的。
此外，最终我们到了季度末，KR完成的分值到底是什么样的，我们完成的比例是什么样的。通过这样的权重分值，我们就可以得出了OKR的KR在这个时期的得分。
当然在做计算的时候，我们可以有很多不同的操作的方式。有些企业是将最终KR的得分计算出一个平均值，作为我们目标的完成的分值。当然我们知道，在OKR的评分当中，0—1是一个它的评估的标准。所以可能在这个时间期间，企业对这个季度的OKR完成的期分值就会出现一个最终评分。这就是这个季度OKR的完成度。
如果我们按照年度来说，可能企业要经过4个不同的周期，最终形成一个年度平均的OKR得分。而OKR的得分会决定你员工在整个的绩效过程当中的参考因素。这就是我们讲到的OKR跟绩效和薪酬并非直接挂钩，可能是一个参考的因素。
这就是整个OKR的评分表的使用的过程，这个评分表可以供你去参考。
企业导入OKR的流程
有很多企业都在思考，我们的公司如何去使用OKR的管理的方法、我们怎样把这种方式导入到企业内部去。所以这次这我们就来介绍一下企业在导入OKR的过程当中，具体流程是什么样的，以及需要思考的问题。
一般企业导入OKR的流程通常都这样的：第一步，需要做好对于OKR这个项目的规划。这个规划中，我们要思考三点。
第一，你希望在什么时间点去导入OKR。是立刻就要导入，还是计划在下半年去导入，在上半年做出充足的准备。或者是再等等，到明年去准备。这是重要的时间点的把控。
第二，你希望这次OKR在哪个范围里导入。这是非常关键的。我们通常在OKR的导入的过程当中会有不同的选择。有些公司的规模比较小，公司的外部环境和管理者们希望能够达成的管理方式跟OKR非常贴切，可以立刻在全公司当中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的规模，所以在实施一种新的管理的制度和方法的时候，采用的方式是先进行试点。
同样，在更大的范畴当中，对某些公司来说逐步的推展OKR更为合适。这样做的好处是在于：从小范围开始，先去试点、磨合、跑通，才能慢慢地确保在整个公司这个大范畴内成功的可能性。
第三，管理者要考虑组织OKR项目的配备，绝不是只要员工开始执行就可以了，必须有相应组织的配备。在组织的配备中需要考虑：其一，OKR的实施有没有高层的推动。OKR应该是高层从全局的角度认识到OKR价值的必要性和紧迫性。
例如联通进行OKR的实施就是一种自上而下的、从公司层面去推动的，要求全员参加的模式。因为只有高层的参与这件事情才能够最终在全范围内产生有效的变革、接纳和执行落地。否则这种改革只是昙花一现，不被公司的所有员工关注就不能达到它最终的效果。
其二，我们必须做到有策略的、以正确的姿势逐步去落实OKR，这要求CEO或者高层要做到以身作则、持续关注整个过程。在这个过程当中，除了高层的关注之外，我们对于OKR的执行组织也要考虑到位。
在OKR的执行组织当中，我们通常需要公司的高管参与。这些执行单位共同组成一个联合的小组来共同去推进OKR的执行。当然，在条件允许的范围当中，我们可以请到一些外部的专家顾问或者机构来协助我们共同去将OKR推行和执行落地。这就是我们的计划阶段，要去做一系列准备。
在计划设计好后，就是实施计划了。企业在实施前要做充足的准备，然后再进行大量员工普及培训，确保员工在这件事情上有共同的认知。在这个过程当中很重要的一点是，我们的培训不能只是简单的告诉团队成员如何操作。
OKR操作的过程也许不复杂，但更重要的是它背后的逻辑和背后的原因。要公司全体成员理解OKR到底能解决什么问题、有什么样的价值、为什么要去做，我们在执行的过程当中才会更加有效。当这些做完以后，我们就可以在全单位当中去实施执行OKR。
实施了OKR，就来到我们要做的第三步，评估。当OKR执行到一定的时间点，我们就要对OKR实施的过程进行评估。我们要了解在OKR的执行过程当中有没有按照我们预期发展。我们的团队成员在执行OKR的过程中对OKR的理解是否到位、执行有没有变形，它对于绩效有没有产生一些正向的作用，甚至可能产生复效的作用。
最后一步是我们进行前期复盘以后，对结果进行的一些改进或者执行。我们觉得做的好的地方，就可以持续推进；我们觉得有些不好的地方，要去更好的优化和改进。所以OKR的过程不是一个简单的、一蹴而就的过程。这个过程是需要我们在不断去磨合、去达成最好的效果。
我们刚才讲到的过程不断地执行复盘，优化这种闭环，不断地完善，让管理的系统方法跟我们的公司的战略目标跟我们的团队、跟我们每个成员的行为融为一体，最终它会对我们的绩效产生价值。这样的过程、这种导入才是有效的。所以在我们企业导入和实施OKR的过程切忌仓促上马或者简单的实施。这都会产生一系列的问题。
企业导入OKR要避免的误区
之前我们介绍了企业在导入OKR过程的流程。那么这次我们来介绍一下在企业实施OKR过程当中会遇到的误区。
有些企业实施了OKR，但是OKR没有带来正向的结果，反而带来一些负向的效应，使得很多企业实施OKR以后反而匆忙停止了使用。所以在实施OKR的时候，企业管理者一定要谨慎思考。在这里，我们把一些可能会遇到的问题列给大家，供大家警醒和参考。
第一个很重要的问题是，很多的企业使用OKR并不是我本身真正理解或者认为觉得非常需要，而是因为看到外部环境大家都在使用OKR，所以管理者认为有必要去使用OKR。很多企业其实对这种管理方法或者方式并不了解。他并没有对于OKR的管理模式有一个全面的认知，只是看到别人觉得好，在论坛上看到专家说好，所以我就立刻在公司去推进和使用。
这是一种非常错误的决策方式。一个管理的工具或者方法到底好不好、适不适合，其实是看它跟公司的匹配的程度到底怎么样。 OKR一定要有它适合的土壤，你在使用前要思考：你的土壤适合OKR吗？你觉得OKR可以帮助你更好的改进你的目标管理或者提升你的绩效吗？你觉得OKR的底层逻辑是你需要的吗？在这些问题思考好以后，再去考虑公司要不要实施OKR。
第二个问题是：很多企业在学习OKR的过程当中，或使用OKR的过程当中，前期会举办一些培训，或者让公司的管理层去买一些OKR的书，买完后就开始去执行OKR。所以我看到很多企业的关注点是在于OKR怎么写、OKR我们怎么去沟通或者OKR的简单的操作。我们很多时候关注的是OKR的操作而没有关注OKR背后的核心原则。这也是我们经常会遇到误区的重要的原因。
很多企业在使用OKR的过程当中会存在一个问题，表面上做了OKR，但其实它内部还是原来KPI的操作方式。这样OKR就不能去发挥它真正的作用。我们只是简单的了解操作，并没有了解它背后的机理是什么。我们在执行的过程当中没有办法判断这个操作对还是错。这就是一个很严重的误区了。
第三个问题 ：OKR的重要原则是OKR的评分跟薪酬和绩效不挂钩。Google这样操作的，所以很多公司在操作这个过程当中也这样实施，让员工的绩效跟我们的目标完成没有关联。这也会导致一个非常重要的问题。
你的公司员工如果你不考核他，他们甚至连工作都不做，你就会产生问题。一个管理者应该考虑一个好的管理的工具在公司当中如何去做一些调整和变化，去发挥作用。所以我们在前面讲到评分的结果跟绩效或者工资不直接挂钩，但是它也可以和绩效考评相关联。它能够作为绩效考核的一个参考的因素就是一种间接的关联，能够起到一定的作用。
第四个问题：很多时候企业在选择OKR，会思考一个问题：到底我是做OKR，还是做KPI？其实这个问题大可不必。对于当今的企业环境，每一家企业最后形成的是有这家公司深刻烙印的目标管理的工具。这是属于这家家公司的，至于名字叫OKR还是叫KPI也许都并不重要，它真正的是适合你们的，那才是最重要的。
所以在成功执行OKR的很多的公司当中，在
采纳了OKR的精髓方法之后，他们根据自己组织和团队的整体业务做了一些变形、优化，变成了公司自己的东西。它最终成为适合自己目标的管理方法才是最有效的。第五个问题：有时候一些公司推行OKR的过程当中缺乏高层的推动和认可，往往都是HR在推动这件事情，但高管对这件事情没有什么理解，或者其他的业务部门也不认为它很有价值，最终导致的结果可想而知。所以OKR的实施过程一定要全员认可，推动它发展。
OKR要发挥价值，它的土壤非常重要。创造和营造的文化和机制是OKR实施成功的根本因素。因此在实施OKR的过程中，请你一定要避免这些常见的坑，能够让你的OKR成为真正提升你的公司的目标，达成提升你公司的业绩提升、创新文化的有效的工具。
今天企业和团队所面临的一系列的生存的环境，让我们面临着这样一系列的问题：
第一，我们如何在今天不确定的环境下能够找到最适合企业和团队的发展方向？
第二，如何在战略目标确定的情况下，能够让我的团队去有效的执行并达成最终目标？
第三，如何做到团队之间的有效的协作？
第四，如何去挖掘团队成员的潜力和创新能力？
我想这是每一个企业或者每一个团队都希望获得的能力。
今天的时代一个重要的特征是外部环境已经进入了VUCA时代。在这个时代充满了不确定性，充满了模糊和复杂性。在这样的时代，对于企业来说如何能够在数字时代这种不确定性的环境下，在组织和人才在发生了巨大的变化的情况下持续保持战略方向的正确性以及有效的竞争力，就是OKR思想所带来的价值。
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