Ⅲ
人力資源體系要不忘初心，
敢於自我改革和隊伍“換血”。
謀定思動，先試點改良，後分享擴展，
用2-3年來逐步調整。
未來3-5年我們強調要練內功，加強內部改革，一定要讓整個改革和業務融合起來，一定要將作戰的權力和運作重心下沉。
啟示：本章節主要談的是人力資源體系本身的變革，與目前刀刃向內，自我變革的意思一致！改革的目的是，用2-5年的時間，通過業務體系的改革，目的四將作戰的權力和運作更貼近市場，讓聽見炮聲的人指揮戰鬥！
首先從人力資源部自我改革開始，加強“經線”管理的同時，也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了，再去改別人。但要謀定思動、逐步調整，避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。
1、人力資源改革先抓幾個試點，防止運動式的大變革。
我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點，進行解剖，不惜派重兵去。
林彪當軍委主席以後，在一個連隊待了半年，做什麼？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理髮員幹什麼，牆上掛鉤要有幾個；一個班應該有幾個人，配置的武器是什麼……。做出白皮書以後，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組，四個組一個班，三個班一個排，三個排一個連，三個連編成一個營，三個營編成一個團，三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養馬來建立中國軍隊，這就是深入基層調研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的。
啟示：穩妥推進改革，強調不是改革是改良，即便是改良，也要從試點開始，謀定思動，逐步調整，不能否定以前的好的做法，要取其精華，去其糟粕，是揚棄！特別舉了林彪下基層連隊的例子，要求深入基層搞改革。
2、人力資源體系要率先自我革命，從而去團結所有人，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命。
啟示：本章節主要談人力資源自身如何來變革。
第一，人力資源內部首先要加強基礎模板考核。
我們一定掌握好工具再去管理，例如學會用螺絲刀才去做電工；學會扳手才去做管道工；學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源幹部、幹部部的幹部不會用模板，那就是隻會喊口號。
其實我們人力資源有很多好模板，所有HR都要學習，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應用的問題，不等於模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評，純粹是糊塗官論糊塗事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。
啟示：打鐵需要自身硬，首先要會用模板，其實是指人力資源管理的各種工具包，基本測評、領導面談、綜合測評和360度考核等，不得不說，任總本身就是人力資源管理的大師，諳熟人力資源管理各項技術和前沿工具，上述專業工具，信手拈來。
第二，HR為業務服務，是業務部門的助手，必須要理解所服務的業務特點和實操場景。
翻譯部為了自己翻譯得更準確，週末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什麼不能走到這一步呢？我去海外代表處調研，發現大多數HR都沒去過站點，週末也沒去過。關起門來HR有什麼價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎麼能新生呢？
啟示：人力資源怎樣才能成為業務部門的助手，理解業務特點和實操場景，唯一的辦法就是到一線去！人力資源要好好反思自己，不折騰自己怎麼獲得新生！
第三，人力資源隊伍不能封閉自我循環，要打開邊界。
除了通過內部考核選拔出優秀HR，還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對於考核暫時不合格的HR，如果還想繼續上崗，要儘快去自學補課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達標。
啟示：人力資源隊伍建設要內外兼收，中西結合，與外界打通，不能自我封閉和成為熵減的體系！
好，今天先分享至此，本文為系列文章，下來繼續解讀…
