Ⅱ
我們要“過河”，“船”和“橋”是最重要的。
人力資源崗位和幹部管理崗位首先要
苦練內功，強調專業性。
我們要“過河”，不能說“打過長江去”，船呢？
金門戰役，解放軍全軍覆沒，實際就是因為沒船了。第一批船開過去，登陸時剛好遇到退潮，船擱淺在灘上，國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此，過河最重要的是船和橋。
啟示：現代管理發展到如今，管理技術和工具已經比較成熟，這些就是渡江的“船”；所以人力資源和幹部管理要做的好，管理技術和工具包的掌握，體現了專業性和內功！
第一， 人力資源系統和幹部系統最重要是34個人力資源模塊，所有人員都要努力學習，有效掌握以後才有了工具。
大家都知道，必須要會螺絲刀才能做電工，必須要會扳手才能管道工，必須要會掄錘子才能做鉚工，如果沒有工具，拿手去拍鋼板，能拍出輪船來嗎？因此，你們要善於掌握工具，用工具幫助主戰部隊解決幹部體系的建設和考核體系的建設。
啟示： 總結了華為人力資源和幹部管理的34個模塊，遠遠超過一般企業的6-10個模塊；華為在這方面投入了大量的人力和物力，方能建立目前的體系；有機會大家可以借鑑和學習華為的34個模塊；
人力資源有34個模塊，每個模塊先出一個“單板王”，至少就有34個；將來每個模塊至少3-5個單板王，那就產生了100-200名“專科醫生”；然後對於能將3-5個模塊用得好叫“全科醫生”，再產生200-300名。那麼，將來人力資源就能有500-600名真正的明白人，我們這個體系就強大了。
啟示：體系如何來建立，先專後博，先成為本模塊的專家，再橫向發展，成為跨模塊的專家，全科醫生；在職能領域，導向又專又博，成為明白人，在管理領域，是非常有可能和可行的，職業化培養。
所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習，我們認為專家不夠，那就增加專家的數量，也歡迎外來的專家。
華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”，從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的，當公司走向十幾萬人的規模時，發現“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，這個時候更加強調人力資源的專業性。
啟示：“蒙古”大夫如何成“內蒙古”大夫，再成為專業大夫。專業成長是必然要求。
第二， 我們開始試行對相關類別的員工進行考試，督促大家學習。
我主張開卷，模板全公開，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”，不叫理解，如果能抄出一個邏輯來，那就證明你對內容有理解了。
你們討論一個小小變革時，還可以分別扮演員工、系統部、代表處、地區部、公司職能部門、董事會……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。
這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升，爭吵總會有妥協，將來就能達成共識來實施。
啟示：從開卷開始，理解邏輯開始，學習方式多種多樣，群策群力，開發系統很重要。
第三， 先進工具是否可以改革？可以，但是你首先學明白、講透，甚至能講得比大學教授還好。
謀定而後動，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，為什麼不可以改呢？但是，現在是否還有很多人沒有掌握工具？
啟示：學習和創新的問題，不是不鼓勵創新，而是要在學好的基礎上進行，什麼是衡量學好的標準，就是要達到比大學教授還要高的水平，在這水平上，再來談談改革和創新。
如果只是利用權力去管幹部，不一定能管好，管不好，別人就不服氣。那麼可以採用做學術報告的方式，公開演講，讓大家來點贊。
“考軍長”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻，對周邊也要做貢獻，戰略肥力需要多方面產生。公開辯論，對事不對人。
人生精華可能只有一點點，大家來PK的過程中，其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”，而不是要價值“觀”，時間長了就能摸索出規律，使我們的價值評價合符真實。
華為公司能走到今天，與內部開放有很大關係。
啟示：華為重要的成功經驗，值得大家學習和模仿，也就是任總常說的，如何做一個熵增的系統，因為趨勢是熵減，如何做到熵增，只能不斷做功和建立開放系統，提升能力和新陳代謝。
為什麼我們要公開職級、公開績效？為了給你們多漲點錢，又擔心漲錯了。
如果有人說要隱私保護，那你降低職級，不就保護了嗎？如果你職級低，還在努力工作，給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們在考核體系不主張這個方式。
所以，大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊，可能它們還不夠先進，可以改良，但是需要你們明白以後才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。
啟示：管理學背後的人性和原理，只有經過長期的實踐，才能掌握和顯現。
好，今天先分享至此，本文為系列文章，下來繼續解讀…
