01
《新一分鐘經理人》中有一位年輕人，他走遍很多地方，尋覓他理想中的經理人，卻大失所望，因為大部分人只能稱為半個經理人。
他們感興趣的要麼是結果，要麼是人，難以兩者兼顧。
直到聽說很多人都喜歡在“一分鐘經理人”手下做事，且被帶領著創造了非凡的業績，他便興致勃勃地拿著筆記本前去取經。
年輕人與他預約見面後，發現他將一條實用的話設置成屏保：自我感覺良好的人，才能做出優秀的業績。
而他的秘訣就是，幫助別人獲得良好的自我感覺，是提高效率的關鍵；
通過發現別人做對的事，來幫助他們充分發揮潛力；
最好的投資，是把時間花在人的身上。
在工作中，對員工正確的地方做出具體的讚美，能有效建立他們的自信心，達到良好的工作狀態，使其不斷進步，並增加員工的認同感、歸屬感，形成和諧的工作氛圍。
前幾天，有位同學跟我吐槽，與他同一批進公司的小林，已經成為他的領導。
我問：“是覺得自己能力比他高，不公平嗎？”
他卻搖搖頭，悶聲悶氣地說：“我只是生自己的氣。”
原來，小林喜歡往辦公室跑，做很多事都會讓領導知道，讓其瞭解進度和結果。
老闆看得到他的能力，時時提點和表揚，使他幹勁十足，成績更加出色。
而同學連工作彙報都不願去，默默工作如同小透明，毫無存在感。升職加薪時，領導自然也想不到他。
對領導交付的任務不回應進度，不反饋問題的人，同樣也得不到領導的指點和讚賞，更難以獲得他的主動關注，這種因果，成為大部分人職場上的絆腳石。
心理學家赫洛克曾根據實驗現象得出的一個著名的規律，很好地印證了這種現象，這便是赫洛克效應。
該實驗分為四組：激勵組，受訓組，被忽視組和控制組。
這四組在實驗過程中，給予不同的誘因，完成相同的任務。
顧名思義，激勵組是在每次工作完成後，予以表揚鼓勵；受訓組，每次工作後被嚴厲訓斥；被忽視組，只讓其聽其他兩組被表揚或訓斥，自身不獲得任何評價。
控制組，與前三組隔開，且沒有任何評價。
與有些人認為的，訓斥組會因打擊而影響工作效率不同的是，實驗表明，沒有任何評價，且得不到任何對比的控制組，成績最差。不僅得不到提升，反而有下降的趨勢。
其次便是被忽視組，成績持平，沒有進步。
由此可見，在工作中備受忽視，得不到別人的評價和反饋，更能打消員工的積極性，使其成績難以提升，漸漸成為磨洋工的老手。
如果說領導不給員工反饋，會使其辦事效率下降，那麼員工不給領導正確的反饋，可能直接導致業務洽談失敗。
在職場中，經常互通有無，及時對上對同事反饋和獲得評價，是團隊良好協作的基礎，是自己得以快速提升的不二法則。
02
自媒體人盧曉周在一篇文章中分享過他的故事。
他曾組建了一個收費微信群，用於分享有價值的內容，最後只因“收費”兩個字，勉強沒解散。
有些自己做產品的老闆說，盧曉周的判斷、分析和所做趨勢，要比市場早個一兩年。
說明其質量可以保證，那麼如今面臨解散的尷尬境地，就讓人十分費解了。
“群裡太多策劃、諮詢、培訓大師，只會拿著我的分享去賺錢，而我既沒有他們的正反饋，也沒有得到影響力形成的正反饋。”
後來他產生消極心理，降低了分享內容的質量，分享次數也有所減少。讀者也難以再進行更深層次的思考，開始質疑他的能力，掉進一個負面循環。
他說的一句話很有道理，“作者能持續創作，樂此不疲，是因為得到了粉絲的正反饋，互動頻繁，這促使作者熱情高漲，拿出更好的內容來回饋。”
如同前文提到的赫洛克效應，正面反饋和負面反饋都能讓實驗人員的成績有所提升，而正面反饋所產生的效果，遠高於負面反饋，即賞識優於訓斥。
《誰動了我的奶酪》中，約翰遜描述了一個管理者，他從不加班，業績卻逐年上升，新公司也一家一家地開起來。
作者為了解他的秘訣，前去採訪。
應管理者的要求，作者站在一扇百葉窗下，觀察新員工的工作情況。
只見，新員工做了一件正確的事情時，管理者便會走到他跟前，表揚他合適的做法，用時一分鐘。
作者對此感到不解，這位管理者為何，將時間用在表揚新員工的行為上。
管理者說：“我表揚他，他就會知道這樣做是對的，以後還會繼續這樣做，如此一來，我需要操心的事又少了一件。”
與其花大量的時間告訴員工，不能做哪些事，讓他們不敢越雷池一步，不如讓他知道，做什麼事是正確的，這樣的正反饋會讓他重複做正確的事，營造一個良好的合作範圍。
列夫·托爾斯泰有句名言：稱讚不但對人的感情，而且對人的理智也起著很大的作用。
給別人以正反饋，不僅能讓他精神上受到鼓舞，還會在行為上激勵他做的更好。
03
怎樣反饋，讓工作更高效？
工作中，無論是和老闆或者同事之間的溝通，還是自我工作的檢驗，都需要學會高效反饋。
首先，化整為零、化難為易，反饋要具體
華羅庚說：“神奇化易是坦道，易化神奇不足提。”
將事情化繁為簡，化整為零，使之具有更高的可行性和可量化的完成度，能降低完成目標的難度。
戴爾·卡耐基說過，“一個在奮鬥途徑上努力的人，要是不把步驟分清楚，等於你旅行一個地方，不先規定睡眠和行程一般。分清步驟，是十分重要的”。
每完成一個步驟，達成一個小目標，都將成為強化自己繼續向前的動力的正反饋。
1968年，羅伯·舒樂博士，想要建一座人間伊甸園一樣的教堂。
當時他一毛錢也沒有，而教堂敲定的預算是700萬美元，超出了他的想象範圍。
在其他人都認為這個目標不能完成的時候，博士開始對其進行分解：
“找到1筆700萬美元的捐款，
找到7筆100萬美元的捐款，
……
分解成找到700筆1萬美元的捐款。
賣出教堂一萬扇窗戶的署名權，每扇700美元。”
歷時一年多，他終於籌集到足夠的款項。
將籌集700萬美元的大目標，轉換成賣一萬扇窗戶的署名權，每賣一扇窗戶的署名權，便是達成一個小目標，可量化，看得見進度條，也更容易達成。
2、利用番茄工作法
番茄不僅僅是計時工具，而是要把它當成目標管理的系統，將目標KPI轉化成番茄鐘的個數。
用完成番茄的質量，評估當前任務進行的質量；用完成番茄的個數，來獲知自己當前任務的進度。
每一個番茄的完成，都是對自己的一個即時反饋。
小能熊終身學習學院創始人陳華偉，在用番茄工作法之前，每天除了工作，就是學習。別人休息時，他學習；別人聚會時，他學習；別人娛樂時，他學習。
十分努力，卻成為一場自我感動。
CPA三門考試，只有一門過線，剛剛超過60分，其他兩門均不及格。
後來他採用番茄工作法，訂目標。將複習內容量化，分配一定的番茄個數，時時根據狀態調整。
最終只用三個月，900個番茄，以三門均接近80的高分，通過了這個難度很高的考試。
番茄通過數據說話，可以讓我們及時準確地評估自己，是否真的專注，又花了多少時間在重要的事情上。
3、學會閉環思維
閉環思維，是指有始有終，有交付，有回應。
也稱為“PDCA”，這四個字母分別表示計劃、行動、檢驗、處理。
其中檢驗部分，就是將問題和結果，第一時間反饋給上級，並從其他人處接收有用的反饋，然後進行改進。
這樣持續地循環，會讓自己的辦事能力，像滾雪球一樣，越來越強。
所謂的PDCA循環，又稱之為戴明循環。其實就是全面質量管理的思想基礎和方法依據的統稱。
在PDCA循環中，要求把各項工作按照作出計劃、實施計劃、檢查實施效果，最後將成功的放入標準中，未完成和新出現的問題放到下一個循環中去解決。
PDCA循環將質量管理分為四個階段：
Plan（計劃），主要是確定相關的目標方向，制定各種各樣的活動規劃。
Do（執行），根據自己或公司所制定的計劃、方案進行佈局運作，以期實現計劃中的內容。
Check（檢查），定時檢查執行的階段性結果，分析哪些是正確的，哪些是錯誤的，找出執行中出現的問題。
Act（處理），對檢查的結果進行總結處理，成功的經驗加以肯定和標準化，對於失敗的教訓要總結防止再犯，至於沒解決或者新出現的問題，則放到下一個PDCA循環中解決。
經常使用閉環思維的人，在職場中會給人留下“靠譜”的印象，無形中會帶來更多的機遇。
事事有回應，件件有著落，使我們得以被人信任，被人看見；而活用正面反饋，將使我們一步一步更接近自己的目標。
這份職場心得，你收到了嗎？
