HR專業人員要建立高績效組織，就需要定義、診斷，進而構建出企業所需要的組織能力。HR成為組織能力的構建者是至關重要的，因為組織能力不依賴於單個領導者而存在，而且能成為持久的組織特徵。
作者 | 戴維·尤里奇
來源| 華夏基石管理評論；管理諮詢、培訓及其他合作請聯繫 010-62557029，13611264887（微信）
HR專業人員成為 “組織能力的構建者”，不僅能深刻理解和體會這種直覺感受，還能幫助創建高績效的組織，即一個有效且具有吸引力的組織，一個做“正確的事”的組織。
所有的組織——大的或小的、公立的或私人的、全球的或本地的、總公司的或事業部的，它們都發現，定義並創建一個可以影響員工、客戶和投資者的獨特組織氛圍具有很大的價值。要實現高績效的組織，這裡回顧了相關理論的發展歷程及其影響，做了相應的澄清和定義，併為HR專業人員提供了行動建議，即如何通過自身努力成為組織能力的構建者。
一、什麼是“組織能力的構建者”
艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）在《看得見的手》（The Visible Hand）一書中，闡述了在組織創建的過程中，為響應市場力量這隻“看不見的手”，管理所扮演的角色。他指出，工業革命後，組織在形成和實現業務戰略的過程中是必不可少的。為了幫助HR專業人員構建高績效的組織，首先要理解什麼是“高績效的組織”，這就需要對以前的組織理論進行簡要回顧，如表1所示。
表1：創建“高績效組織”的方法
根據表1可知，HR專業人員可以通過以下方式來創建高績效的組織：通過流程再造來提高組織效率，通過組織設計來澄清角色和職責，通過組織機能審計來協同和整合組織內部的各個子系統，以及通過組織文化審計來定義和建立合適的組織能力。
組織能力表明了組織是因為什麼而被人熟知，什麼是它最擅長的，以及它是如何通過各種活動來產生價值的。當我們讚賞一個組織時，往往讚賞的是它的組織能力，而不是它的效率、形態或者系統。但是，組織能力的建設是以其他能力為基礎的。對於表1中“系統思維”這一流派，組織能力意味著如何將孤立的系統進行有效整合；對於“層級制”這一流派，組織能力代表著組織設計的結果；而對於“效率”這一流派，組織能力的分析邏輯則大大拓寬了組織產出的內涵，效率僅僅是其中的一個方面。因此，基於能力的視角來創建高績效的組織，需要綜合運用上述四種方法來進行組織評價（見圖1）。
圖1：組織能力的綜合體系
從文化角度創建高績效組織，應當制定合適的組織價值觀、規範和行為模式（表2列舉了一些典型的組織文化或組織模式）。通過流程來創建高績效組織，需要識別和改進一些關鍵的流程，如新產品開發、持續改進、產品多樣化、訂單到回款、創新等流程。用平衡計分卡對組織協同性進行評估，這些流程通常就會凸顯出來。採用核心競爭力的思考邏輯創建高績效組織，則需要專注於主要職能活動的改進和提升，如研發、製造、質量、營銷、供應鏈、HR和IT。從資源的視角創建高績效組織，則要識別出組織創造價值所需的關鍵資源。HR如果使用組織能力的思考邏輯，就可以更好地整合運用這些方法來創建高績效組織。
表2 組織文化或組織模式
組織能力視角在20世紀90年代就被引進了HR領域，如今已經成為HR專業人員和業務領導者最優先考慮的事情。為此，HR專業人員需要定義、審計和提升那些企業成功所需要的關鍵能力。2011年，麥肯錫對1440名高級業務領導者進行了調研，接近60%的被調查者認為組織能力建設是其公司優先級最高的三大任務之一。
任何企業都可以通過建設基礎能力來獲得競爭優勢……因此，就應當更加仔細地斟酌哪些能力能夠真正影響業務績效。
——《麥肯錫季刊》
最近幾年，有許多專家學者對能力展開了研究和探討，提出了一些通用性能力。例如，喬治·斯托克認為組織應該具備這樣一些通用性能力，如速度、一致性、敏銳度（看到市場競爭格局的能力）、敏捷性以及創新精神；光輝國際（Korn Ferry）諮詢公司認為組織能力構建起組織的戰略效能，它將20項能力歸結為以下七類：
· 戰略執行；
· 管理創新和變革；
· 吸引、保留和激勵人才；
· 創建並充分利用富有生產力的文化；
· 管理企業盈利並實現價值；
· 培養未來的領導者；
· 公司治理。
尤里奇和斯莫爾伍德則提出了組織應該擁有的10種核心能力，它們後來也被加入上述能力清單中。
HR專業人員要建立高績效組織，就需要定義、診斷，進而構建出企業所需要的組織能力。HR成為組織能力的構建者是至關重要的，因為組織能力不依賴於單個領導者而存在，而且能成為持久的組織特徵。
二、“組織能力的構建者”勝任力的構成要素
20年來，我們一直都在研究組織能力。在2012年這輪研究中，我們識別了HR專業人員可以去培養和提升的一些能力（或文化）。我們總共找到18項勝任力，將它們歸納為三個構成要素，以此來說明怎樣成為一個組織能力的構建者。在表3中，我們列出了這些要素、它們的平均分，以及它們對個人效能和業務成功的影響。
表3：“組織能力的構建者”勝任力的構成要素
這些結果表明，HR專業人員可以從三個方面提升自己，從而成為組織能力的構建者，幫助企業建立高績效的組織。第一，使組織能力產生效益，這意味著他們需要結合組織的戰略、利益相關者以及業務環境等背景條件進行能力（組織）審計，從而確定哪些能力最為重要。HR專業人員如果能做到這一點，則不僅能提高他們的個人效能，還有助於業務成功；第二，將戰略、文化與個體行為同時納入視野，並保持三者協同一致。我們的研究表明，這一項對業務成功的影響更大；第三，這可能是一個新興的趨勢，HR專業人員能夠幫助企業創建一個有意義的工作環境。目前，HR專業人員似乎更擅長診斷組織所需要的能力，而在建設相應的能力或者創建有意義的工作環境方面則相對較弱。我們的研究結果也表明，“保持戰略、文化、行為的協同一致”這一能力對業務績效的影響最大。下面將會逐一討論提高這三方面能力的方法和工具。
要素一：使組織能力產生效益
組織設計一定要有助於企業戰略的實現。為此，HR專業人員和業務領導者應該視組織為一系列能力的集合，而不是流程、結構或者系統的集合。領導者需要確定戰略方向，同時他們也必須清楚達成戰略目標所必需的能力是什麼——聚焦於這些能力，就能確保戰略得以實現。HR專業人員應該按照以下五個步驟開展組織機能審計。
1.選擇需要進行組織機能審計的組織單元。這裡所說的“組織單元”可以是整個組織，也可以是某個業務單元、地區或者工廠。只要在戰略中明確了該組織單元的財務和客戶目標，它就能夠並且應該進行組織機能審計，但這不是一個自下而上的工作，進行組織機能審計必須得到該組織領導團隊的支持。例如，如果你要審計整個企業，就需要獲得董事會或者高級管理團隊對這一項目的支持。HR高管可能是組織機能審計的策劃者，但這項工作必須由被審計組織的領導者或者變革小組來負責和發起。
2.設計組織機能審計的內容。這些內容應該包括需要被審計的各個方面。我們已提出了13項通用性的組織能力（見表4）。在設計組織機能審計的內容時，審計小組應該考慮到這些通用能力，並根據組織的需求進行相應調整。要識別實現組織戰略需要哪些組織能力，就不僅僅是我們列舉的這13項了。
表4：通用性組織能力審計
如果想知道企業倡導哪些組織能力，可以去閱讀和分析企業的公開文件、高管講話、執行委員會的會議紀要、宣傳廣告以及企業的媒體聲譽指數。通過分析這些公開資料，HR專業人員可以找出那些目前企業所倡導的組織能力，並用組織特有的語言將這些能力記錄和表達出來。這項工作最後會形成一個組織機能審計的模板，可以用來對被審計組織的具體能力提出建議。
3.收集不同團隊對被評價能力的現狀及理想狀態的評價數據。這些數據可以通過各種方式來收集，包括：
· 90度評估。只從被審計組織的領導團隊那裡收集數據。這種方式完成速度最快，但由於領導團隊的自我報告往往存在偏向性，因此會產生一定的誤導和欺騙性。
· 360度評估。從企業內部的眾多團體中收集數據。由於每個團體看待問題的角度不同，因此各個團體可能會有很不一樣的評價結果。
· 720度評估。不僅從企業內部收集信息，也從企業外部收集。外部評價者包括投資者、客戶、供應商等。這些外部團體很重要，因為它們將最終決定該組織是否具有無形價值。我們尤其喜歡訪談關鍵客戶，以確定他們期望的能力和他們在企業內部觀察到的能力。
4.綜合各種數據，確定最需要關注的關鍵能力。企業要將審計中收集到的數據提煉成關鍵信息，然後轉化為行動。這需要對數據進行分析，在實現戰略目標所需要的能力中挑選出最需要領導者關注的能力（至多三項）。在找出關鍵能力項後，需要進行優先排序，找出對組織影響最大並且最容易實施的能力。
5.委派專門團隊負責構建這些關鍵能力，制訂行動計劃，明確實施步驟和跟進實施的衡量標準。能力建設計劃應該是有重點和時限的，一旦確定好關鍵能力，就要設計一個長效的流程機制來定義和建設這些能力。我們看到過有的企業將高層召集在一起，召開一個半天會議（通常由HR主持），對關鍵能力進行如下討論：
· 能力的定義。例如，通過構建“速度”“人才”或“協作”等組織能力，我們需要達成什麼結果？這些必須被清晰地闡述出來，並且能夠衡量和跟蹤。
· 關於能力建設的決策。關於某個具體能力的建設，我們現在就可以做的決策有哪些？
· 跟蹤和監控能力建設過程的衡量指標。我們如何監控能力建設計劃的進展？
· 需要採取的具體行動。作為領導者，我們可以對某項能力進行哪些投入？這可能包括：一些教育或培訓活動，為一個項目或特別任務招聘或委派關鍵人員，為能力建設的負責人設定績效標準，成立工作組或其他形式的專門組織來負責這項工作，跨界分享信息，在技術上進行投資以保持這項能力。
我們發現一個好的能力建設計劃會利用好前90天的窗口期。也就是說，它會確定90天內要採取的具體行動和應產生的結果，目的是保證能力建設計劃進展良好，能夠按照既定的工作計劃和節點進行。這種短平快的行動將會給組織帶來一些重要和直接的改變。
案例：從能力審計中學到的經驗
我們為幾十家企業進行過能力審計，積累了一些實用的經驗，這些經驗能幫助HR專業人員成為“組織能力的構建者”。沒有哪兩次審計看起來是完全相同的，但我們的經驗表明，還是有一些通用性的好的和不好的方法。我們提出以下幾條指導原則：
·聚焦。最好在一些目標能力上重點投入、達到優異，這比將精力分散到很多能力上要好。這意味著，考慮到必要的資源投入及相應的優先順序，我們需要識別出哪些能力的影響最大。當然，審計中識別出的其他能力也應當達到行業的同等標準。投資者很少要求某一個組織在每一個領域都處於行業的平均水平或者略高於平均水平；相反，他們更期望組織有一個與其戰略相協同的明顯能力特徵。
·向最好的學習。在你的目標能力上將你的組織與世界級企業對比。尋找一些相似的行業也會有幫助，這些行業中的企業可能在你期望的能力上已經具有突出的優勢。舉例來說，住宿業和航空業有很多不同，但當談到幾種驅動力時，它們是可比較的：擴充固定資產的規模、提升客戶滿意度、僱用提供直接服務的員工等。在自身行業以外尋找學習標杆的好處是，你可以模仿它們而不用與它們競爭。這些行業領先企業可能會比你所在行業的領頭羊企業更願意與你分享一些見解。
·創建“評價——投資”的良性循環。一套嚴格的評價體系可以幫助企業高管了解哪些能力是成功所必需的，這會幫助他們決定在哪裡加大投資。隨著時間的推移，這種“評價——投資”的良性循環就會在企業建立起標杆管理的基準。
·比較有關“組織能力”的不同觀點。就像領導力360度測評一樣，組織機能審計也可以反映出組織內部的不同觀點，這對組織大有裨益。舉例來說，高層領導者可能會發現，雖然他們的想法一致，但員工和客戶的想法卻和他們不同。另外，應該將利益相關者也納入能力建設計劃中。如果投資者認為企業的某項能力排名靠後，那麼CEO或CFO就可以與投資者會面，共同討論提升該項能力的具體行動計劃。
·避免對組織的無形資產投入不足。通常，領導者都會有這樣的誤區：只關注容易衡量的而非最需要改進的。他們會關注那些能體現收入、經濟增加值（EVA）或其他財務數據的資產負債表，但卻忽略了其他能夠增加價值的潛在組織因素。
·不要混淆“組織能力”與“活動”。組織能力是一系列活動的集合而不是一項單一的活動。因此，就好比領導力培訓，我們需要從培訓要去提升的那項能力的角度來理解它，而不僅僅是進行一項培訓活動。我們關注的是領導力培訓提升了什麼能力，而不是有多少領導者接受了40個小時的培訓。領導者如果關注組織能力，就可以避免用單一、簡單的方案來解決複雜的業務問題。
要素二：保持戰略、文化、實踐和行為協同一致
很多有抱負的HR專業人員正努力工作，期望能為企業的發展貢獻價值，力圖使自己的工作與業務目標保持一致。然而，在我們的研究中，我們發現要使業務環境、戰略、能力、HR實踐、個體行為、衡量指標這幾個方面都保持良好的一致性，說起來容易做起來難。經過多年的嘗試與實踐，我們總結了實現這一目標的七步法，HR專業人員可以遵循這一方法來實現戰略一致性。該方法的核心在於如何定義“能力”，具體的七個步驟如表5所示，它可作為HR專業人員創建HR戰略一致性的通用模式。當然，可以根據實際情況將一些細節內容也包括進來。
表5：保持戰略、文化、HR實踐與行為協同一致的七步法
當HR專業人員使用表55提供的七個步驟來組織他們的管理團隊進行此項工作時，一定要引導管理團隊進行開誠佈公的交流，確保能討論出每個步驟的結果。這通常需要召開一個1～2天的研討會，會上業務部門管理者與HR專業人員將進行充分討論以在業務環境與管理行動之間建立起清晰的連接。同樣重要的是，要循序漸進，不要跳過前面的步驟直接討論HR的優先任務。我們的研究與經驗表明，讓管理團隊認識到“能力”的重要性是這個方法的關鍵。
我們已經在幾百個管理團隊中應用過這一方法，並總結了一些行之有效的技巧。
1.業務：我們針對什麼業務建立HR戰略一致性？
· 明確業務戰略與結構：針對的業務是單一實體、控股企業，還是多元化經營的企業？
· 使管理團隊對業務的發展現狀及未來發展方向形成一致看法。
2.環境：業務的發展趨勢是什麼？
· 邀請那些擅長預測未來趨勢的行業專家參與討論、閱讀他們發表的相關文章或向他們請教。
· 根據這些發展趨勢發生的概率及其對業務的影響程度，確定它們的優先級。
· 考慮這些發展趨勢可能導致的其他結果。
3.戰略：業務的戰略驅動因素是什麼？
· 請管理團隊的每位成員“用20個或更少的詞語來描述我們的業務發展方向”，以進一步澄清發展願景，並達成共識。
· 基於上述業務發展方向，確定產品、客戶、財務、運營和組織等方面的關鍵策略。
4.組織：為支持業務發展，組織需要擅長做什麼？
· 與公司的高層領導者一起進行組織機能審計，請高層領導者思考組織需要擅長做什麼，以及如何獲得外界認可。
· 同時從公司外部關鍵客戶和投資者那裡收集信息。
· 優先考慮最重要的兩三項組織能力，並進行相應的行為描述。
5.HR投資：HR的優先任務是什麼？
· 運用一些方法確定HR實踐的優先級。例如，可根據影響力（由低到高）和實施難度（同樣由低到高），繪製HR關鍵任務的宮格圖，這樣你就能發現哪些措施最值得關注。
· 請管理團隊的每位成員將總分100分分配給備選的HR優先任務。
· 彙總大家的評分結果，找出最優先的HR任務。
6.行動計劃：誰來做？做什麼？什麼時間？什麼地點？如何做？
· 確保每位員工都認識到：戰略性HR工作將如何影響到他們的工作行為。要求每位員工都非常清楚哪些工作將會停止，哪些工作將要開始，哪些工作可以繼續。
· 對於優先級高的HR關鍵任務，應當明確責任、工作成果和時間期限。
7.衡量標準或指標：如何衡量我們的進展？
· 詢問管理團隊：如果這些HR優先任務得以實施，他們期望看到更多的是什麼，期望看到更少的是什麼？將他們的陳述轉變為衡量的標準。
· 請管理團隊的所有成員公開宣佈他們將採取的行動，以及他們的行動成果將被如何衡量。
· 跟蹤並公佈關鍵指標完成情況，以確定後續跟進措施並落實責任。
能夠推動戰略一致性流程的HR專業人員，應該已經具備了“構建組織能力”的能力，因為這些期望的組織能力正是戰略HR流程的關鍵。
要素三：創建有意義的工作環境
在這次研究中，我們發現，“創建有意義的工作環境”也是能夠成為組織能力的構建者的一個獨特因素，這既讓我們感到意外，又覺得在情理之中。在HR領域，這是一個比較新的話題，但與之相關的概念在個人心理學以及營銷學的相關文獻中卻很普遍。在表7中，我們展示了從心理學的角度使工作具有意義的驅動因素，思想領袖如賓夕法尼亞大學的馬丁·塞利格曼（Marlin Seligman）認為，持久的幸福感來自發現某項活動的意義，而不是僅僅執行某項活動。與此類似，營銷領域的思想領袖菲利普·科特勒（Philip Kotler）認為營銷應當向價值驅動型轉變，營銷的最終目的是讓世界變得更美好。表6將他們在建立員工連接方面的觀點進行了對比。在表7中，我們總結了一些思想領袖的相關研究成果，他們在加強員工參與時，關注的不只是一些常規的影響因素，而是關注那些使工作變得有意義的一系列驅動因素，如幸福、快樂、魔勁（mojo）以及工作動機。
表6：建立員工連接的三類觀點對比——“意義”的廣泛所在
表7：工作意義的驅動因素
由此可以清楚地看出，如今，世界上各個國家的人們都想要從工作中得到更多，而不僅僅是工作本身，人們是為了一定的目的而工作。因此，那些想要構建可持續組織能力的HR專業人員，需要幫助所有員工找到工作的個人意義。
為了將創建工作意義變成HR專業人員的一項專業能力，我們建議HR專業人員使用表8來評價組織目前的“工作意義富足度”。一旦確定了工作意義的參照標準，就可以通過以下活動來提升它：
表8：組織的工作意義富足度評價
· 幫助員工確定身份認同：他們期望如何被外界認知，並且將這種對個人的認知與對公司的認知聯繫起來。
· 用激動人心的術語清楚地陳述組織的雄心壯志，以確立一個吸引人的發展遠景。
· 幫助員工在工作中建立積極的人際關係，例如，關注他們共同的興趣、管理衝突以及鼓勵協作。
· 通過分享信息、信息透明化以及設置清晰的標準來創建積極的工作環境。
· 圍繞“做什麼、在哪裡做以及如何做”來適度提升工作挑戰性。
· 幫助人們從成功和失敗中學習。
· 鼓勵人們樂於工作並從中尋找樂趣。
HR專業人員可以圍繞以上問題和業務領導者進行交流，並輔導他們成為工作意義的創建者。他們也可以根據這些標準來設計和開展HR工作，並將這些創建有意義的工作的做法進行推廣。
當你完成表8的評價後，想想你所在組織的具體情況。如果是一家小型企業，可以對整個企業進行評價；如果是一家大企業，可以拿其中一個事業部、工廠、大區或其他的組織單元作為評價對象。
· 如果你的得分在85～105分，那麼你正處在一個有意義的工作環境中，享受它，並儘量保持這種環境。
· 如果你的得分在70～84分，那麼你正處於一個比較有意義的工作環境中。找出得分較低的問題，並進行改善。
· 如果你的得分在55～69分，那麼你正離有意義的工作環境越來越遠。
· 如果你的得分低於54分，那麼你所在的組織在現階段幾乎不可能達到有意義工作環境的要求。如果你還決定繼續留在該組織，建議你找出一兩個可以提高的領域。記住，不要試圖在同一時間做所有的事情。
總結：建立高績效的組織將有助於戰略和業務上的成功。從組織能力的角度來建立高績效的組織，需要HR專業人員從以下幾個方面入手：對組織能力的現狀進行審計，保持戰略、組織能力以及個體行為的協同一致，以及創建有意義的工作環境。作為組織能力的構建者，HR專業人員需要清晰地認識到整體與局部相比的重要之處，並建立能持久存在且不依賴於個別領導者的組織特徵。這樣的話，當你進入一個組織時，你所感受到的氛圍就不是隨意性的，而是經過深思熟慮、運用了上述方法所產生的結果。
注: 《高績效的HR：未來的HR轉型》；作者：[美]戴維·尤里奇（Dave Ulrich）；譯者：朱翔，吳齊元，遊金等；機械工業出版社
