按照中央和各級地方政府對新型冠狀肺炎病毒疫情的的統一部署下，各地企業都陸續復工。
昨天，一位企業朋友打來電話訴苦說，企業雖然能復工了，但長時間的停工，業務大量萎縮，公司賬上現金也快用完，工資發放困難，員工狀態低迷。
面對突如其來的新冠病毒疫情，對2019年本已生存困難的中小企業來說，無疑是雪上加霜。
雖然國家目前已經出臺了多項優惠政策，幫助中小企業渡過難關。但是，企業是否能夠真正地走出困境，關鍵還是要靠自己。
很多企業在經營過程中都會遇到各種各樣的困境。那麼，它們又是如何走出困境，甚至成功逆襲的呢？
觀古宜鑑今。我們可以看看其他企業的做法，或許能夠找到幫助面臨困難的中小企業戰勝危機的方法。
華為：虛擬受限股，讓華為渡過一次次危機
1987年9月，任正非與五位合夥人共同投資成立深圳市華為技術有限公司（即華為公司前身），正式開始創業。
1990年，中國市場經濟還未建立。
在電信、IT等高科技領域，存在七國八制現象，民營企業生存艱難，沒有政府支持，自身又無積累，華為的資金出現了重大困難。
任正非為了爭取市場主動權，仍堅持投入大量資金搞研發，但也讓華為陷入了拖欠員工工資的困境。
此時，任正非的父親告任摩遜告訴他有關掌櫃分紅的事例，受此啟發，任正非立即做了二件事：
1、將拖欠員工的工資、獎金轉化為公司的股份
2、對於執意離開的員工決不拖欠，甚至給員工更多
這是華為虛擬受限股的前身，本屬無奈之舉。但無心插柳柳成蔭，通過員工入股，留住了早期認可華為的部分核心員工。
那麼，任正非是怎麼將拖欠的工資轉化為公司的股份的呢？
員工持股的內容：
員工以每股1元的價格購入公司股票，公司為其頒發加蓋公司的公章證書。
員工入股後，只享有分紅權及對應的淨資產增值權，沒有所有權和表決權，也不能出售和轉讓，員工要離開公司時，股權要被收回。
員工在企業工作滿一年可以認購股權。員工的職位、績效不同，認購股份額也不同。
公司每年利潤的15%作為員工入股分紅。
員工持股的結果：
由於該計劃簡單易操作，員工入股的積極性非常高，既擴大了公司的融資渠道，幫助華為渡過了難關。更重要的是，員工因為崗位績效不同，入股的比例也不同，激發了員工的潛能，既幫員工帶來了業績遞增，又凝聚了員工，更吸引了非常多的外部優秀員工加入。
華為出臺的1元認購價格一起延續到2001年。此後，華為對虛擬受限股進行多次變革，直到現在的TUP計劃。
面對一次次危機，華為不但沒有退縮，反而憑藉堅強的意志、上下同欲的公司氛圍、強烈的危機意識，尊重並激發人才的潛能，最終從一家小公司發展成為國家級的通信企業。
必點：超額激勵，完成日翻檯13遍
2019年4月4日，騰訊網一篇《服務媲美海底撈？天津必點海鮮到底有什麼魔力？》的文章，揭示了這家海鮮店的火爆程度。
那麼，必點是如何在餐飲行業是從紅海中逆襲的呢？
為了調動員工的積極性，這家海鮮店設計了這樣一個超額激勵方案：
將海鮮店的全年利潤目標定為108萬，並將之分解到每個月
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當年利潤達到目標108萬的，員工可以得到30%的利潤分紅
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當年利潤超過預定目標108萬的部分，員工可以得到50%的利潤分紅
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對該激勵方案，用圖表和數字的方式將每個員工年底可得分紅給予展示，讓每個員工看到自己努力的結果。
同時規定，每月將員工可得超額分紅的50%隨工資一併發放，其餘50%在年終時一次性發放，以直接變現的方式激發員工積極性。
方案實施後，員工積極性大增，才出現了上述網文中的火爆現場。
堅強的意志、適當的方法，可以使企業從容應對任何危機
企業經營過程，必將是一個充滿變數的過程。
在面對危機的關鍵時刻，企業家的堅強意志、必勝信念、無畏勇氣，能夠起到定海神針的作用！
適時的激勵措施，可以激發員工的最大潛能，並且能為企業創造更多的財富。
未來企業發展的過程，必然是從個人幹到合夥幹，企業與員工也不再是單純的僱傭關係，而是以企業為平臺，大家通過彼此的勞動，共同創造企業財富，共享企業財富，形成平等共生的事業合夥關係，最終達到共贏。
上帝在關閉一扇門時，也會為給你開另一扇窗！
沒有滿身的傷痕累累，哪來的皮糙肉厚？
窮則變，變則通，通則久！
方法總比困難多，相信自己，相信員工！
疫情總會過去，中國一定會因為有擔當的企業家和睿智的人民而變得更加強大和繁榮！
感謝曾經的困難！
很高興您能開始瞭解股權， 我們每月固定在全國各大城市舉辦三場《公司控制權與股權激勵》方案班。主講內部員工如何激勵、如何提升執行力、減少員工離職率及如何整合外部資源、股權分配與設計的課程，感興趣可以私信或者留言。
