導讀：一般我們說起哪些企業可以做股權激勵，通常的標準是：企業盈利，有前景，有預期的收益。
因為做股權激勵的目的，是讓員工掙到錢，讓員工有主人翁意識，發揮員工的主觀能動性。
我們也提倡企業盈利才做股權激勵，但是有人會問，那如果企業虧損了，是不是一定就不能做股權激勵了呢？
一、虧損企業，還能做股權激勵嗎？
隨著股權激勵的日漸風靡，越來越多的企業開始加入股權激勵的大軍。
作為一家股權激勵諮詢專業落地服務機構，也碰到很多企業對於股權激勵有抱有一些疑慮、擔憂和誤解。
處於當前經濟新常態下，“公司連年虧損，能不能做股權激勵？”這個問題經常會被問到，現在就給大家分享一個虧損企業，做有效股權激勵的例子。
二、如何化腐朽為神奇？
某老闆經營著一家貿易公司，由於在經濟大環境及國際政策等緣由，使得他這家貿易公司一家連續三年處於虧損狀態了！
且每年那都是幾百萬幾百萬的虧損；就在上一年度，貿易公司就虧損了500萬；
而且會預計今年肯定是繼續虧損的，這讓這家公司的老闆頹廢不已，都不想繼續經營下去了，並且在這樣惡劣的環境下，員工也軍心渙散；在這樣無法盈利的情況下，老闆能做股權激勵嗎？
答案當然是他做了，這個老闆做了股權激勵，也確實達到了激勵的效果了，員工也重新充滿幹勁，我也和大家一樣好奇，他是怎麼做的呢？
據說，老闆是行使心理+行動戰術，他是這樣做的：
他告訴員工，去年我們公司虧損的是500萬，而預估今年我們公司虧損可能會降到450萬；
倘若今年能降到400萬以下，低於400萬以下的部分，我自己掏錢出來，拿來給員工做激勵，立紙為證！
通過這事，我們來做個簡單的分析：
（一）假設公司虧了450萬，那麼向總就是損失了450萬；
（二）假設公司虧損降到400萬，那麼向總就是損失了400萬，這時候，他還要自己掏錢激勵員工，好像感覺這事情做得太傻？
（三）假設公司做了這樣的激勵機制，然後今年的虧損是降低到350萬的，這個老闆雖然拿出了50萬，但比起虧損400萬，這就相當於賺到了50萬不是嗎？而且最重要的是員工有幹勁！
三、事實勝於雄辯
而事實也表面，在這一年，他把公司虧損降低到358萬。所以說，誰說虧損企業一定不能做激勵，只要把握激勵的核心和不變的需求。很多企業都能轉化思路做到有效的激勵。
很多企業都是在企業效益好的時候做股權激勵，這是一種常見的做法。
馬雲說過，不要在下雨天修房頂，所以要在太陽底下修房頂，以免下雨漏水。
所以，公司連年虧損，能不能做股權激勵呢？
是能做的，由於企業經營具有不確定性，股權的價值在於未來，而非現在。如果員工認可公司所處的行業、認可公司老闆的領導風格以及認可公司的企業文化，那麼他對未來的發展會抱有積極的心態。
實際上，跟企業打拼多年的老員工是否購買公司股票真的跟公司盈虧沒多大關係，反而是受不了老闆的管理風格、受不了公司內部制度流程的呆板、繁瑣。
因此，對公司有信心是我們做股權激勵的前提。
四、如何去做股權激勵呢？
那麼，既然公司是虧損狀態了，應該要如何去做呢？
既然公司虧損或者經營狀況不好，財務報表的數據必然是不好看的，相應的淨資產價格也會非常低。
在這個時候若是談什麼分股權，可能員工也是呵呵一笑沒什麼興趣的。在這樣的情況下，企業或許可以考慮將實股與虛擬股結合運用。
向上述故事講的那樣，可通過制定“減虧”的業績指標，分享自己努力的收益，提高員工參與意願；在其完成業績條件後，授予實股，讓真正做出貢獻的員工分享未來公司的整體收益。
大家是否想過，也許企業在虧損的時候做激勵，或許更好呢？
任何事情都有兩面性，在員工薪酬一定的範圍下，公司的估值越高、出資壓力也越大，員工反而感覺不到“實惠”。公司效益好的時候，估值勢必會高居不下，相應地員工出資額也較大。
如果公司因經營不善，處於低谷，則給予員工股份的價格勢必會相對較低。
後期再通過管理提升、組織變革和流程優化後股份價值將會成倍提升。從價差方面而言，經營不善的公司，其股份可能是“沙子裡的寶藏”。
五、打掃乾淨屋子再請客
作為企業，也要如此，當企業處於危機的時候也是做股權激勵的好時機，這是一個留住人才，重新尋找發展方向的大好時機。
在企業最動盪和波折的時候應該“打掃乾淨屋子再請客”！
這個時候的股權激勵恰恰是真正凝聚人心的股權激勵，企業該走的人都走了，能留下來的人都留下來了，這恰恰是一個純潔員工隊伍的大好時機，員工隊伍一旦純潔，很多問題就會迎刃而解。
