管理之船或许就是在不断的“以新代旧”和“重新适配”中历久弥新。
古希腊有一个悖论故事：特修斯之船（The Ship of Theseus），是一艘可以在海上航行几百年的船，木板一旦腐烂就会被新的木板替换。随着这艘船的所有木板被替换了个遍，人们便由此引发了一个疑问，到底这艘船还是不是原来的那艘“特修斯之船”呢？
初闻这个悖论，笔者觉得它只是一个很有“嚼头儿”的哲学问题。但随着涉世渐深，才发觉自己每天就在“船上”。笔者曾在《总经理的将帅故事》一文中提到，酒店总经理如一船之长，对内循规蹈矩、事无巨细，放眼“船”外，应对的却是汹涌波涛。如今想来，“船长”还须不断给酒店“换板”，以维系旅程。
在充满感慨和焦虑的疫情期间，笔者描绘一些酒店总经理管理的“船板”，借此和大家一起思量那艘正在行驶的“管理者的特修斯之船”。
执行力与员工自我实现
“执行力”与“员工自我实现”，二者看似并不矛盾，但稍有失衡就会彼此制约。在趋强的执行力之下，员工的自我实现会被高度一致性的行动力所抑制，而在趋强的自我实现的工作氛围中，个人的实现感又会在很大程度上消耗一致性行动的效力。
曾几何时，酒店管理者对执行力的需求远远大于对员工自我实现的满足。然而随着消费者需求趋向碎片化、个性化甚至任性化，加之“用人荒”愈演愈烈，酒店总经理如果缺乏对员工自我实现的足够关注，则不免会在纷乱的情势转换中显得捉襟见肘。
关于执行力，笔者认为，目标管理是其逻辑，监察与考核是其保障，强调高度一致性的文化是其血肉。目标管理，是在统一的目标之下尽可能详细的分解任务，并寻找出尽可能量化的任务进度，在进度之中进行尽可能到位的考核监控，对监控的末端——结果进行尽可能准确的奖罚，最终周而复始的对结果的奖优罚劣，一种高度一致性的主流文化逐渐形成，较强的执行力也便宣告功成。毋庸置疑，强执行力的酒店具备较强的战斗力，尤其在应对重大变化、解决专项问题时，总能让酒店赢得更多的先机。
然而，从心理学角度看，强执行力的组织文化会让组织成员形成一种集体潜意识，每一位成员会不假思索、自然而然的等待号令，研习考核标准，努力达成酒店下达的目标。如果目标不明确，考核未到位，或是遇上非常规的问题，员工很有可能步入一个反应缺失或者滞后的状态。
在过往的任职期间，笔者有过这样的经历，在强执行力的酒店，融入一致性文化的员工会倾向于将完成任务和实现进度当成自己最重要的职责，从而抑制“自我实现”的欲望，或者将自我实现内化到完成任务中。
很多人也许会说，以完成任务为己任的强执行力，正是酒店梦寐以求的最佳状态。但是，当员工缺乏在考核以外发现问题的欲望，缺乏在模式之外去创造性的满足客人需求的动机，酒店很有可能在应变力与创新力方面“营养不良”。
因此，在强化执行力的同时，酒店管理者必须要有意识为员工创造多样化的“自我实现空间，让执行力这块“船板”同样具备员工自我实现方面的适配性。笔者曾效仿丰田生产线的全面质量管理，设立“SOP螺丝钉”项目，鼓励员工对现有的工作流程创造性提交 “打补丁”方案，方案被采纳的员工，可获得相应的奖励和评优提拔的优先权。
此外，笔者欣赏碧水湾的积分制管理，获取积分在一定程度上可以将一些去感情化的执行力转化为感情化的自我实现，让员工的行动能够得到及时且可量化的肯定和褒奖。
总而言之，执行力和自我实现有一定的相互抑制关系，通过在强执行力中不断改善一致性文化对员工自我实现感的压制，或许能让这块举足轻重的“船板”焕然一新。
集权与分权
对于酒店总经理而言，处理好集权与分权的尺度，既决定着管理团队在关键时刻能否上下同心、共同进退，又决定在挑战面前能否发挥个人智慧、各显其能。此次疫情所带来的重大挑战，或许也是每个管理者换板集权与分权的一次重大考验。
危机面前，分秒必逐，如果一个正确的决策可以在最短时间内得到最广泛且彻底的实施，则整个组织都会占得宝贵的先机。
从行业来看，在疫情面前，能够迅速实现自救的酒店集团和酒店似乎也都是集权为多。第一时间清库存，第一时间争取补贴，第一时间做预售，权力的集中能够迅速推进目标的实现，在匮乏的生机池中抢得自己的生存特权。
但是，我们不能忘记，集权的有效性始终仰仗着英明的决策。因此，在后危机管理中和后疫情恢复中，酒店管理者或许也切不能因为集权在危机面前的优良表现而忽视了发掘团队智慧，授权于“能听到炮火之人”的责任。后期的产品如何分阶段开发，后期的客源复苏如何步步为营，也许更是一个要促成“八仙过海各显神通”的新篇章。
笔者认为，比起以前的一家之长，酒店总经理在外部环境多变，内部自我实现主义倾向的形势下，应当将自己转向“协作盟主”的角色。
盟主式的总经理，某种意义上更趋向于当代管理所提倡的“支持型领导风格”，即向下属提供相对高支持、低指导式的领导力输出，将更多的精力投放在如何对核心管理团队产生激励效果及如何创造充满团队正念的协作环境上。在盟主式的角色中，总经理和各部门负责人或许将完全摆脱家长式管理作风的传统，建立起一种更紧密的协作伙伴关系。
因此，笔者认为，随着时代的演进，酒店总经理的集权部分将更多地倾向于战略方向把握、协作文化塑造和团队心理的调整上，而更多的模块决策权则趋向于分散至各级的管理者，以求激发每一位重要成员的专业能力和创造性思维。以盟主之角色兼顾集权与分权，或许这将是一块能够高度适配新环境的“特修斯船板”。
正式沟通与非正式沟通
沟通是管理获得驱动力的“触手”。长久以来，任何组织都存在着正式沟通与非正式沟通，酒店也不例外。在笔者看来，正式沟通就是那些以职位权威为基础的对话沟通；而非正式沟通则是那些以个人情感为基础的“闲聊”。企业邮箱的Email似乎是正式沟通最常用的平台。而今，在这个微信类社交软件深度嵌入生活的时代，正式沟通和非正式沟通似乎不再那么泾渭分明。
此次疫情期间，网络视频会议成了居家办公的重要沟通主力，或许每一家中国企业都会对会议和沟通产生一种全新的认识，而这同样会对酒店生意和酒店管理都产生一定的影响。如果很多正式会议的线上化被广泛认同，酒店的会议市场或许会受到一定的冲击，那么酒店就要考虑如何有效升级自己的会议场景，让现场现地的会议变得不可替代。
对于“管理之船”而言，沟通是一块不可或缺的“船板”，船板的一面是正式沟通，另一面是非正式沟通。拿捏好沟通方式的配比，和沟通对象实现有效的信息互换，最终达到驱动管理这一目的，是酒店管理者每天都要面对的问题。
取得高效沟通需要跨越各种“噪声”，在沟通理论中，专家们把这些噪声大致分为物理噪声和心理噪声。比如，你站在厨房里和厨师长谈话，炉灶鼓风机和烟罩所发出的噪声就是物理噪声，而厨师长和你之间的心存芥蒂或不满便是心理噪声。消除物理噪声相对容易，而消除心理噪声却是难点。
笔者认为，作为酒店总经理，解决心理噪声的最佳途径是在正式沟通”之外，扩展非正式沟通。基于职位权威的正式沟通虽然明了有效，并且具备组织中的法定效力，但是它并不能更多的顾忌到受众的心理感受和情绪接受度。
关于非正式沟通，笔者经常会举一个例子：日本酒店的白领下班之后普遍都要和领导及同事到居酒屋去坐一坐。原因就在于，在权威意识较强，上级对下级多采用正式沟通的日本职场，如果不借下班的居酒屋社交这样的非正式沟通来缓和正式沟通所带来的情绪压力，则高效的团队工作效率也是难以延续的。
当然，笔者并不是在这里宣扬职场酒文化，而是希望借助这个较为典型的例子来说明：正式沟通和非正式沟通是管理中需要被不断均衡调和的阴阳，而只有在阴阳均衡，彼此相生的状态下，管理的效力才能够达到最佳状态。
综上所述，笔者基于自己的职场感受，总结了三块时刻权变的“船板”。当然，在每个人的那艘不断自我更新的“特修斯之船”上，还有更多的重要“换板故事”在时时刻刻发生。
正如开篇所说，板板相换，船似原来的船；条条相异，船又不是原来的船。管理之船或许就是在这样不断的“以新代旧”和“重新适配”中历久弥新，持续航行。毕竟管理只是偶尔求得暂时的解决，但永远会有新的问题和挑战。
