文 | 丁榮貴
有一次國際項目管理協會(IPMA)前主席阿德什·吉恩(Adesh Jain)給我發來一封郵件，提醒我不要忘了按時提交參加國際會議的文章，其中有這麼一句話：“Project is Strategy，Management is Delivery(項目指向戰略，管理重在交付)”。
我想，這應該是對項目管理精義的一種很好詮釋了。在如此快速變化的商業環境下，企業任何戰略目標的實現都是通過具體的項目來完成的，而管理的核心內容是確保成果的交付。既然要交付，就需要行動。然而，“行動”二字談何容易!
在我接觸過的成百上千的項目經理中，很多人都瞭解WBS、責任矩陣、項目章程(Project Charter)等現代項目管理的方法。如果與他們聊天，甚至看他們在培訓課程中交上來的學習體會，這些方法的價值也會得到充分認可。可是，如果去觀察他們的項目管理實踐過程，卻很難發現這些基礎的，也就是最重要的方法被使用的蹤跡。為什麼這些方法一方面得到認可，另一方面又難以得到使用? 為什麼提高項目管理的執行力這麼困難?
眾所周知，很多企業一方面花錢請人去幫助他們通過ISO 9000，一方面又不信任它，很多企業在外審前編造文檔、編造證據已成了一個審查者與被審查者之間心照不宣的事實。因為我們不信任它，我們就不會全力以赴去做;不全力以赴去做，就不會取得良好的結果;沒有取得良好的結果，又進一步“證明”了我們不相信它是對的。這是一個惡性循環。
對ISO 9000來說，好歹它在很多情況下是客戶要求的，因此人們還不得不敷衍它。而推行現代項目管理方法不是一項必需的工作，所以很多企業可能連敷衍它的興趣也沒有。
要提高項目執行力，提高現代項目管理方法在企業的應用程度，轉變人們的觀念是基礎。但是，僅有觀念轉變還遠遠不夠，還需要營造執行的環境，還需要做好以下管理工作。
據我觀察，很多企業“領導”很願意聽到“執行力”，很願意聽到“沒有任何藉口”這樣的話。這些方面的書也很暢銷，它們大多是企業老總購買分發給員工學習的。老總們忘記了這麼一個事實：員工是很聰明的，他們不會輕信上司的話，他們更看重上司是如何做的。
如果上司要求下屬認真做好項目計劃，而自己則辦事隨意;如果上司要求大家填報項目日誌，而自己則行蹤莫測;如果上司要求下屬節省項目開支，而自己則大手大腳，那麼，就別指望下屬能夠執行有力。這種“領導”行為帶來的結果必然是“上有政策，下有對策”，必然是“人人忙著掩蓋事實的真相”。我們不能否認，企業老總需要高瞻遠矚，但對中國企業來說，很多細緻、枯燥的基礎管理工作也需要他們以身作則。
要提高項目執行力，企業老總記住這句話會很有幫助：“你首先必須變成項目管理的瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子。”要提高下屬的執行力，老總們自身的執行力首先需要提高，否則就會
“人心散了，隊伍不好帶”。最典型的一個案例是開會。一年中，企業要召開許許多多的會，但是，這些會很少能按時開始、按時結束。更多情況下，會議只有開始時間，而沒有規定結束時間，會議沒有預期成果，也沒有結論。如果企業老總對開會這樣簡單的項目都控制不好，怎麼能奢求員工能將更復雜的項目管理好呢?
近年來有個很時髦的詞，即“首問負責制”。
試想，如果在一次戰爭中，哨兵發現大隊敵人衝上來，於是去報告指揮官，而指揮官對他的指令是：“告訴我這個幹什麼?你去把他們消滅掉啊!”那麼，哨兵會怎麼樣?他要麼犧牲，要麼逃跑，要麼叛變，他能夠成功消滅敵人的可能性極小。
在企業中，我們也常常碰到這樣的情況：誰提出問題，解決這些問題的責任也落在他們頭上。久而久之，大家明白了一個道理，既然“首問”要負責，那麼我們就儘量不要成為首問者。
首問負責制背後隱含著職責不清的無奈。更有甚者，誰能幹就調誰去解決更棘手的問題。這是一種誰能幹就讓他增加失敗的可能性的做法。無論“勇挑重擔”“奉獻精神”等說法如何好聽，員工就是不上當，他們會盡量做一些討巧的、雷聲大雨點小的事情。“貓抓老鼠，老鼠戲貓”是普遍的管理現象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演員，都覺得自己演技高明。
要提高項目執行力，必須使員工認可，推行現代項目管理是他們的責任。因此，必須有人專門研究適合本企業的項目管理辦法，在閒時訓練員工使其養成習慣，這樣在戰時(即在項目中)才能派上用場。研究、提煉適合本企業的項目管理辦法，以及訓練員工等職責主要落在相應的職能部門特別是項目管理機構身上，如果只指望項目組，不僅難以提高執行力，反而會弄得不倫不類，使人們喪失對項目管理的信任。
人善變但不願意被改變。在競爭激烈的職場中，任何給員工帶來職業不安全感的事情都會被他們敏感地察覺到。當他們料想到做此事的負面效果，他們要麼會想方設法地讓別人去“踏雷”，要麼會想方設法使這件事情辦不成。
將技術、知識從員工分離以及促使這些技術、知識的共享會提高整個企業的項目執行效率，但是員工會認為這種執行效率的提高將危害他們的職業安全，因此，他們不願意將自己的技術和知識貢獻出來，這樣可以使自己成為“不可或缺”的人，即使企業日漸衰落，但他們的安全感卻得到保持。
“磨刀不誤砍柴工”這句俗語人人皆知，但具體到一個項目，“磨刀”則很可能會暫時誤了“砍柴”。如果這種誤工可能使自己受到懲罰，人們就不會去“磨刀”，而寧願將“鈍刀”交給別人讓他們受罪。
企業老總希望員工採用現代項目管理方法，但是，他們一般不會允許暫時的“誤工” 。但是，如果誰聽從指令反而受到懲罰，執行力一說便成了痴人說夢。
一口吃不成胖子。很多企業恨不能一天就具備高超的管理水平，他們引進了很多管理新概念，結果是消化不良，肥了諮詢公司，反而傷了自己。對管理而言，不應用正確與否來判斷，而要用是否合適、是否有效來判斷。
ISO 9000在中國的經驗教訓告訴我們，如果生搬硬套，其結果只能適得其反。就好比進補，人參雖是大補，有益於人，但如果人體質太弱或症狀不對，人參就成了殺人毒藥。同樣，因急於引進企業資源規劃(ERP)系統而使企業破產的事情已不是新鮮事了。
現代項目管理方法在企業的推行可以先從改良組織方式和流程入手。在項目會議中，可以強化項目計劃的評審、計劃與實際結果的偏差分析、改進措施的制定等，這樣既有利於項目績效的改進，又避免由於與利益掛鉤而引起的責任推諉。
儘管大量的統計結果表明，項目失敗的原因大多來自組織、管理方面，單純由於技術原因造成項目失敗的比例很低(大約4%)，但是在大量的項目實施過程中，技術原因卻是人們最經常提出的理由之一。
“外行領導內行”曾經受到人們的廣泛批評，對項目來說這種情況卻難以避免 。無論項目經理是否具有專業背景，項目中總有一些技術問題他們不明白。在專業技術人員心目中，在技術方面是外行的管理者仍然是他們從心理上、從潛意識中不願意接受的。因此，當項目出現效率低、工期拖延等問題時，“技術原因”就成了技術人員一道最好的擋箭牌。
同時，管理人員由於是外行，在管理上也常常底氣不足，當技術人員使出“技術原因”這件法寶時，管理人員即使有所懷疑，也難以分辨，不得不接受這個“事實”。此外，企業的高層經理也很可能是技術外行，負責項目的管理人員也樂得引用“技術原因”來為自己辯解，以求推卸責任，高層經理對此也就無可奈何。久而久之，“技術原因”就成了一道“免死牌”，其效力之大、使用面之廣令人驚歎。
項目經理在項目中起著至關重要的作用，他們大多是一些有成功經驗的人。不幸的是，這些經驗多半來自他們個人的體會、經歷、悟性或直覺，更為不幸的是，他們可能只信任自己的經驗，而對其他理論、方法等不屑一顧。
娃哈哈的宗慶後曾有個著名論斷：“我向來不相信那些市場調查公司，我的辦法是自己到市場上轉一轉就可以拿定主意。”對很多成功(或準確地說到目前為止是成功的)人士來說，很難讓他們改變自己的工作方式、工作習慣。尤其當他們大權在握時，更是如此。
看看我們的許多企業，老闆的名氣往往比企業還要大，這些“神人”很難相信那些不如他們成功的人提出的理論和方法。走在印度的大街上，我們會看到一些牛在逍遙地走來走去，這是印度人的“神牛”。如果我們過於依賴經驗，那麼，經驗也會成了擋在我們推行現代項目管理道路上的“神牛”。
提高項目執行力有些像減肥。人們都知道每天慢跑20分鐘不僅有助於減肥，更有益於身體健康。但是，人們很少去這麼做，反而會花很多的金錢去買那些減肥藥物。人們一次次對減肥藥物不滿意，一次次受到減肥藥物副作用的傷害，一次次花錢去換新的減肥藥，而慢跑反而被遺忘了。
同樣，我們一次次對現行的項目管理辦法失望，一次次承受項目管理失敗造成的損失，一次次求助新的管理辦法，而忘記了我們早已知道的有效方法。這是不是就是人性? 是不是在項目管理中我們不可迴避的事實?儘管有效管理項目的答案很明顯，實施起來也不困難，但提高執行力就是這麼難。
希望本文提出的幾種觀點能夠幫助大家逾越這個障礙。
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