在小微貸款、普惠金融等市場領域，以台州銀行、泰隆銀行和民泰銀行為代表的“台州模式”早已是聞名遐邇。關於這些銀行的經營策略、業務特點、資產結構以及風控模式，比如泰隆銀行的“三品三表（產品、押品、人品，電錶、水錶、納稅申報表）” 、“兩有一無（有勞動意願、有勞動能力，無不良嗜好）”，台州銀行的“三看三不看（不看報表看原始，不看抵押看技能，不看公司治理看家庭治理）”等本土經驗，經由監管部門倡導、新聞媒體傳播，在圈內外膾炙人口。略有不足的是，對於支撐其數十年矢志不移紮根小微的深層結構則依然探究較少，大多淺嘗輒止；實際上，台州當地銀行優秀的公司治理、文化基因和團隊建設等才是其模式大行其道的根本所在。本文試以台州銀行的模本解說之。
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一、苦心孤詣的公司治理
中國銀行業發展到今天，公司治理成為了繞不過去的坎和躲不開的焦點。一方面，透過招商銀行等行業標杆的發展轉型歷程，深刻佐證了一條行業鐵律，即良好的公司治理是其實現進階成功、資產優質的根本保障；另一方面，今年以來被接管的幾家問題中小銀行，他們無一例外首先潰於公司治理的大堤。而探究台州銀行的成功之道，乃至“台州模式”的基本前提，首要一條就是它們良好的股權結構和公司治理。
1988年，年僅25歲的陳小軍毅然辭職下海，在此之前，8年的農信社信貸員經歷鍛鍊了其敏銳的市場嗅覺，由他一手創立的浙江黃岩路橋銀座金融服務社（以下簡稱“銀座”），就是後來名動天下的台州銀行前身。創業之初，區區10萬元資本金便是銀座的全部家當，不言而喻，從它誕生之日起，台州銀行即屬於真正的“草根銀行”序列，就被注入真正的、完全意義上的市場化基因，甚至包括其後對陷入困境的椒江區港口城市信用社的兼併，也是完全遵照採用市場化的運作方式進行管理。
縱觀“銀座”（其名稱先後為：“浙江黃岩路橋銀座金融服務社”、“黃岩市路橋城市信用社”、“台州市路橋城市信用社”、“台州市銀座城市信用社”）的發展變遷歷程，毫不諱言，在很長一段時期內，其發展速度完全稱不上“快”，而更顯現為穩紮穩打的策略，甚至其經營規模也趕不上其它同級別銀行，但這樣一種謹慎的風格正是其市場化的“紮根”過程。於此相互映襯的還有其它同業，如富國銀行於1852年創立，安快銀行成立於1953年，這兩家業內極富盛名的銀行，其最初幾十年裡都名不見經傳，卻又是潛心紮根的重要生長時期，而後大放光彩。
2001年，地方政府和監管部門為化解金融風險，規範城市信用社發展，決定以“銀座”為主體組建臺州市商業銀行，“銀座”迎來了空前的發展機遇。2002年3月，台州市商業銀行正式掛牌，註冊資本3億元，政府僅參股5%，成為全國首家政府參股卻不控股的城市商業銀行。市場化的發展道路註定不能一帆風順，時刻潛伏著危機與挑戰。除此之外，選擇市場化的競爭也意味著自覺放棄了地方政府的庇護，完全陷入了不進則退、大浪淘沙的市場角逐中。實踐表明，從分割股權結構、完善公司治理到細分市場定位，市場化的產權結構使台州銀行充滿了民營經濟活力，最終走出了一條迥異於其他城商銀行的道路。
對於一家地方銀行而言，政府控股無疑是錦上添花，能夠直接帶來兩個方面的好處：一是政務資源的傾斜。特別是政府財政資金在存款方面的轉移支持，在這方面，台州銀行吃虧不小。由於政府沒有控股不能分紅，且台州銀行不發放政府平臺貸款，在離開臺州大本營之外的其他地方，台州銀行幾無任何政府資金流入，即使在臺州本地，政務存款也少之又少。與其他城商行政務存款三分天下有其一，甚至佔比半壁江山的情況，形成鮮明對比。二是政府信用的隱性背書。很多地方性銀行打出的廣告是“某某（地方）人的銀行”、甚至宣稱是“國資控股銀行”，台州銀行倔強地選擇了市場化的股權結構，也就意味著和政府信用劃清界限，一旦出現市場動盪，就如狂風大浪中的一葉孤舟。2001年9月，台州金融市場上的一絲風吹草動激起千層浪，1天之內，致使“銀座”25億存款流失，僅剩下13億元託底。儘管如此，台州銀行歷經磨難後痴心不改，義無反顧地繼續選擇市場化道路，董事長陳小軍曾向時任中國人民銀行上海分行行長吳曉靈斗膽直言：“十幾年來，群眾相信我們，接受我們，說明我們對他們確實有幫助，我們的服務確實適合他們的需求。這樣好的城市信用社，這樣好的發展機制，應該有一個存續發展的空間”。
市場化的股權結構為台州銀行流暢的現代公司治理模式掃清了障礙，確保了管理層的長期穩定和管理架構的簡單清晰。台州銀行黃軍民行長曾經是台州一家國有銀行的營業部總經理，上世紀九十年代欣然下海加盟“草根銀行”，飽含一腔熱血與情懷，決意幹出一番事業。二十多年來，他一直擔任著台州銀行的行長，這種極其穩定的管理架構有效維護了經營戰略的可持續性，為台州銀行在小微金融上的厚積薄發、矢志不移保駕護航，也是其戰略定力的一大體現。
銀行需要良好的外部環境。台州銀行的股權結構、公司治理優勢之所以能夠長期保持，與台州當地開明的政治和人文生態密不可分，一如招商銀行優質的公司治理脫胎於深圳這一改革開放的前沿。台州當地政府是有名的“服務型政府”，國家“放管服”改革的示範區，政府管得少，對銀行經營堅持參股不控股、參與不干預的原則，不派駐高管、不攤派項目、不干預具體經營管理。不僅如此，近年來，台州著力打造全市金融服務信用信息共享平臺，大力推進信用軟環境建設。可以說，台州銀行乃至整個台州小微模式的成功與當地政府的“有所為、有所不為”是分不開的，台州地方政府的做法值得學習借鑑。
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二、融入血液的文化基因
時至今日，有關企業文化的造勢宣傳常常是層出不窮，目不暇接，而與銀行企業文化有關的話題也是不乏種種。每一個銀行掌門人都在鼓吹文化的獨特性力量，每一家銀行都有一本關於文化的寶典在手。而在如今風生水起的台州銀行，“知行合一”的實幹理念被一如既往地貫徹始終，這種由表及裡發自肺腑的文化傳承，使人們能夠無比真實地感受到企業文化的內在生命力，亦不斷書寫延續著台州銀行的新輝煌。
強烈的風險意識是台州銀行企業文化的核心。因為有過攬存的艱辛體驗，因為有過擠兌的兇險經歷，台州銀行很早就樹立起這樣的理念：“客戶在我們這裡的存款，是對我們的信任，更是他們的血汗錢”，為此，他們以優秀的小企業信貸管理技術，嚴格的問責制，又“粘”又“纏”的清收精神，精心管理每一筆資金，在每一位員工心靈深處築起了抵禦風險的堅強防線，形成了“自覺維護信貸資產質量安全”的氛圍，信貸人員的每一筆房貸就像借出自己的錢一樣小心翼翼。一旦出現風險，責任人馬上就會覺得在行裡抬不起頭、直不起腰，開會時儘量躲在角落，講話也不敢大聲，夜裡也睡不安穩，感覺就像做了“小偷”。
1997年，原銀座市場代辦所發生了一筆10萬元的逾期貸款，經過努力，收回了5.6萬元，而此時借款人已經失聯，代辦所一直沒有放棄努力，此後雖然換了3任主管，但每月打聽借款人行蹤始終是該客戶經理的固定工作流程，1999年，他們終於找到了借款人，幾經周折達成了每月歸還300元的還款協議，經過12年持續不斷的努力，終於在2009年全額收回貸款。台州銀行正是通過這樣的行動，在臺州樹立起“台州銀行的貸款是不能拖欠”的信用觀念，也將風險文化植入了每一位員工的心底。從1988年創立“銀座”起，台州銀行的不良貸款率始終沒有超過1%，也沒有動用過一分錢的政府資金化解風險。泰隆銀行董事長王鈞認為：從泰隆銀行經驗看，小微企業出風險，70～80%是道德風險和操作風險。因此，做好小微金融，隊伍和文化建設尤為重要。“隊伍和文化是成本最低的風控”。對此，同處一隅、同操一業的台州銀行一定是深有同感的，這也一定是小微金融的文化精髓之所在。
不僅是風險文化，台州銀行的服務文化、團隊文化也是可圈可點。到訪臺州銀行，一個強烈的體會是台州銀行的文化表裡如一，都是從歷史中來，從員工中來，從實踐中來。黃軍民行長談到，正是因為民營銀行的品牌創立不易，正是因為過去發生過擠兌，台州銀行最初的形象構建是“我們可以信賴”，用語平實直白而通透，自有一番走心的感染與力量。現在臺州銀行的口碑改為了“簡單、方便、快捷”，與其最快3小時放款、不需要任何抵押等服務作風和效率是完全契合的。
在臺州銀行培訓學院的醒目位置張掛著一段話：“一個嚴厲的上司，每天用最高的標準要求你，你認為這個上司是好人，還是壞人？”乍看之下，覺得有點違和，在臺州銀行呆上兩天，又覺得完全搭調。在臺州銀行的文化譜系中，有很多這樣原始、樸質的內容，而這些正是其文化理念的魅力所在，台州銀行正在整理提煉自己的文化手冊和價值觀體系。筆者兩次受邀台州之行，起因是台州銀行的很多幹部員工自發購買了幾千冊筆者所著（譯）的《富國之本：全球標杆銀行的得失之道》、《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》，他們認為這兩本書裡面浸透著銀行的諸多通用文化理念，道出了他們很多“意中所有筆下所無”的東西。
筆者在振奮感念之餘，也由此體悟到：在這些市場化、有靈魂的金融企業之間，儘管遠隔千山萬水，仍然有很多理念是相通的。儘管文化的輪廓是看不見、摸不著的，文化卻又是真實不虛的，更是確鑿無疑的。它是最底層的生產力和戰鬥力。文化凝不到一塊去，人心就凝不到一塊去。人心散了，隊伍就不好帶。真正的企業文化，不在文化手冊的“雲山霧罩”中，不在領導講話的吉光片羽裡，不在牆頭標語的“偉光正大”上。文化是員工心智模式的長期積累養成，更是一種集體意識的心照不宣，是行為自覺的不約而同所孕育的智慧結晶。
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三、“貼地飛行”的隊伍建設
在這個言必談“顛覆”、談金融科技浪潮的喧囂年代，包括台州銀行在內的所謂“台州模式”，其實是這些銀行以非常傳統的信貸人員、採用非常傳統的方式趟出了一條真正堪稱差異化的經營之道，進而成為了一種不盲目從流的現象級存在，本身就非常具有戲劇性。儘管近幾年來台州幾家銀行都在加大金融科技的投入，但其經營模式整體上依然是一種“人海戰術”，台州銀行約1萬名員工中，客戶經理就達到5000多名，而概括總結這一模式成功秘訣最形象的標識是：“小微做得好，進村狗不叫”，這其中，人的因素非常重要。中國銀保監會副主席祝樹民總結推介“台州模式”的三大經驗，其中之一就是“‘以人為本，持之以恆’，牢固樹立以人才為核心競爭力的的理念，持續地吸收人才、培養人才、實用人才，建立薪火相傳的人才梯隊”。
首先說吸收人才，谷歌公司的人才之道歸結到一點，就是“人才：招聘是你最重要的工作”，特別強調選人作為隊伍建設第一環節、第一關口的重要性。與一般性的銀行大規模校招方式不同的是，台州銀行極少直接開展校園招聘，他們的客戶經理招聘，更多得從目標市場、目標客戶群，參加工作不久的“新生代”中招錄。他們認為，這樣的人才吸納好處有二：第一，走出校門經過了兩年社會上的摸爬滾打，已經有了初步的社會閱歷，懂基本的人情世故，能夠儘快入道和上手；第二，有兩年左右的行業經驗，具備基本的行業知識，能夠幫助他們瞭解行業的經營特徵、商業模式、風險點，以及儘快接觸和獲得客戶。他們選人的基本要求也與一般性銀行寬泛的要求不一樣，要求：一方面，強調行業經驗積累，要有主見、會學習、懂人情；另一方面，強調周邊屬地優勢，要有親和力和懂服務。而這些接地氣、能施展開來的優秀人才不論是躋身營銷或作業序列崗位，都會是一支戰鬥力強悍的精英團隊。
這讓人不禁想起“湘軍”主帥曾國藩別具一格的募兵之道，曾國藩創立湘軍，很多方面師法抗倭名將戚繼光，巧合的是，台州是戚繼光抗倭的主戰場，戚繼光的募兵之道也是，專選“黑大粗壯、皮肉堅實的鄉野老實之人”，而那些“臉皮白淨、行動伶俐、看見官府的人毫不畏忌”的“城市油滑之徒”一個不要。過去一些年，一些銀行熱衷於傍大款、壘大戶和做同業，偏離了支持實體經濟和民營企業的航向，近年來，這些銀行高喊“迴歸本源、迴歸實體”，卻發現信貸客戶經理隊伍嚴重退化、老化，普遍存在對小微貸款“不願做、不敢做、不會做”的情況，中小銀行經營轉型要重起爐灶就必須重整隊伍，台州銀行的模式是否值得借鑑呢？
“兵民是勝利之本”。不管是台州銀行還是泰隆銀行，他們都非常注重人才的自主培養，視人才為寶貴的財富。為此，泰隆銀行有專門的泰隆學院，台州銀行則成立了臺行銀座金融學院，可見一斑。通過用內部選拔的講師、自主研發的教材、針對性強的教法，以講案例、講故事和講原理的生動方式，不斷強化培養“文化認同、技能過關、專業勝任”的小微人才隊伍，幫助他們完成一名合格銀行人的自我修煉。臺行銀座金融學院99%的員工自主培養，能將一個沒有任何銀行從業經驗的新員工在6個月內培養成為獨立作業的小微信貸客戶經理，其培訓體系的系統性、針對性、實用性讓人歎為觀止。
