1、BPR的基本理念
企業業務流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱 BPR），是90年代初興起於美國的最新管理思想。隨後，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。
BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標杆管理等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是企業僵化、官僚主義革命。
2、BPR的最終目的
○識別核心的企業業務流程，按照經過優化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的。
○簡化了或合併了非增值部分的流程，剔除了或減少了重複出現和不需要的步驟所帶來的浪費。
○全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。
BPR不是面向功能或組織的，而是面向流程的。它著眼於一個或幾個基本流程，以使每一步都能獲得價值增值。當然，實施BPR也必然會引起其它方面的變革，但它的核心是流程。亞當·斯密描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產的效率高几百倍。汽車業的先驅福特更改進了斯密的思想，使用生產線，把工作送到專業化工人面前。斯隆又把這種體系應用於整個企業管理。但是，由於管理過度的細化，使管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量成為無形的障礙，有人發現，總是不在工作本身也不在工作的人，而是在整個流程的結構。
八年來，BPR正被企業界普遍接受，並像一股風潮席捲了美國和其它工業化國家。BPR被稱作“恢復美國競爭力的唯一途徑”，並將“取代工業革命，使之進入重建革命的時代”。果真如此嗎？誠然，不少企業的BPR項目取得了巨大的成功，但據估計，70%以上的BPR項目均歸於失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸。
企業實施ＢＰＲ的優點：
1．成本盡在預控中
使成本等各項業務都處在預控中，當實際超出目標時，埋在軟件中的預警機制會提醒管理者要及時採取措施進行改進。
2．成就實時企業
您可以對企業各項業務，如成本、工程款的回收、外欠款、合同簽訂及履行、施工進度等情況進行實時管理。
3．傳統管理方式的變革
徹底改變了公司領導下項目聽彙報，項目向公司定期報報表的傳統管理方式，使得公司能對項目進行實時監管和提供服務，同時項目也能實時地向公司反饋現場生產、經營信息，提高了信息的反饋速度和企業的應變能力，且減少了許多不必要的費用，如交通費、招待費等。
4．協同辦公
優化了業務流程，實現了業務的自動流動和網上的籤批審核，減少了重複工作和不必要的溝通成本。
５．全過程管理
該系統是從項目中標後目標成本的預測、施工階段的成本核算與控制到竣工階段的成本考核的全過程
６．供應商資料的管理
可以把供應商的各種資料，包括企業資質、聯繫方式等信息維護到軟件中，便於查詢。
７．供應商價格信息的收集
可以將供應商價格信息等內容維護到軟件中，以便採購時貨比三家，選擇價格低、信譽好的夥伴合作。
８．合作供應商的管理
對於項目部選擇的合作的供應商，首先判斷是否需要進行合格供方的調查、申報，如需要則通過軟件進入合格供應商的評審流程。
９．合格供應商的管理
項目部在完成與合格供應商的合作後，在軟件中對合格供應商進行績效評估，並對合格供應商的等級進行管理，最後形成合格供應商名冊。進行管理。
1０．計劃管理
材料總體計劃（備料計劃）
項目部開工前編制材料總體需用計劃，作為公司備料和項目部編制月物資採購計劃的依據。根據材料總體計劃量以及合同簽訂價或最近採購價自動生成材料的目標成本，用以控制材料的實際成本。
月材料採購計劃
·物資部根據技術部提供的月材料需用計劃和當前軟件中分析的庫存量來編制材料採購計劃，並與材料總體計劃的數量進行自動核對，對於超出總體量的材料，系統自動報警，提醒項目領導分析原因，進行改進。
可以按自定義的籤批流程對計劃進行審批
·您可以在軟件中設置籤批流程，各崗位按照簽批流程對材料總體計劃、月材料採購計劃進行審批，公司或項目部以此作為材料採購的依據。
·軟件系統還可以對各個項目上報的材料計劃數量進行彙總，以便公司集中採購。
１１．材料收發存管理
①材料入庫
·材料入庫時，系統會提示此材料的合同簽訂價格，以防入庫採購價格大於合同簽訂價。
·在驗收入庫時能看到這個材料的計劃量、已供應量以及供應餘量，採購人員可實時瞭解自己的計劃完成情況。
·能分別體現甲供材料、採購材料和調入的材料。
·直出功能可以實現入庫即出庫，節約了工作量，提高了效率。
·您可以按自定義的籤批流程對材料入庫單進行籤批。
②材料出庫
·能提示當前庫存量。
·出庫單價的計算方法可以按剩餘平均價、先入先出價格靈活設置。
·能分別體現工程用材料、臨設用材料、辦公用料、設備用料、週轉攤銷的材料和調出的材料。
·可以按領料單位來查看領料情況，對於項目來說根據此可以考核外施隊的用料情 況。
·可以按工程部位耗料，以便按部位把實耗材料與預算材料、計劃材料進行對比，過程中對材料的消耗進行控制。
·您可以按自定義的籤批流程對材料出庫單進行籤批。
③材料收發存情況查詢
·根據入庫、出庫情況，系統按材料編碼自動彙總材料的收發存情況。
·能按材料類別對材料的收發存情況進行查詢。
·能自定義時間查詢材料收發存情況。
·能查看材料的明細帳，便於歷史及原始數據的跟蹤。
·同一種材料可以按平均價格，也可按不同的採購價格查看材料的收發存情況。
１２．材料結算、付款及欠款管理
材料入庫時與供應商或合同掛鉤，系統自動生成應付帳款，填入實際付款數後，欠款自動生成。
１３．發票管理
每一張採購發票都可以和相應的入庫和出庫單關聯，您可以很方便地看到發票額、發生額以及這張發票所對應的入庫單和入庫材料。
可以按自定義的籤批流程對發票進行籤批。
１４．材料成本管理
系統自動按部位和時間把實耗材料、計劃材料以及預算材料的量和價進行對比，以便過程中分析盈虧，採取控制策略
企業實施BPR的缺點
1．企業流程再造的時機難以準確把握
由於企業流程再造是一項高收益、高風險的項目,如果時機把握不好,就很容易造成生產不穩定、員工士氣低沉、競爭優勢徹底喪失。
2．流程再造的環節難以選擇
任何企業開展業務流程再造項目都不可能做到全線出擊,而首先必須認真分析全部業務流程,明確哪些環節是當前存在問題最突出的地方,這項工作的難度及工作量十分巨大。
3. 作為一種管理理念和行為方式 ,經過哈默、錢闢和達文波特等人的大力倡導 ,迅速受到企業青睞。但據哈默本人調查 ,成功率不到30 %。在我國 ,企業流程再造的成功率達不到 2 0 %。
是什麼原因造成如此高的失敗率 ?眾多的研究者對這一現象進行探討 ,只將被改造的企業作為對象進行研究 ,而忽略了再造理論的“先天不足”。正是這一理論的自身缺陷 ,導致了企業流程再造的低成功率。
再造理論的邏輯缺陷分析
對“分工理論”的否定存在片面性和矛盾性。企業流程再造是針對分工的 ,認為“分工理論的過時 ,所以用流程來打破分工” ,強調要突破分工的束縛 ,將被分工割裂的業務流程重新“組裝”回去。將“分工”視為造成企業不協調 ,運行效率低並導致本位主義的根本原因。這一觀點失之偏頗。第一 ,分工理論具有經濟性。亞當·斯密 1776年提出的分工理論 ,經巴貝奇的發展，福特以及斯隆等人的管理實踐 ,證明具有極大的經濟效能。由於分工 ,將複雜勞動簡單化 ,極大提高了單位勞動效率和整體生產能力 ;由於分工 ,減少了因經常變換工作或不同操作而耗費的時間 ,節約了生產的人力.和物力。
企業實施BPM的優點
1.節省時間和金錢
BPM是提供業務流程建模、自動化、管理與優化的準則與方法。一個成功的BPM方案包括正確商業領導和技術的組合，可以大幅縮短流程週期（有時高達90%）和降低成本。這種效果在跨部門、跨系統和用戶的流程中尤為突出。從技術的角度看，一個獨立的BPM系統能夠輕易地與現有的應用軟件如CRM、ERP和ECM相集成，而無需重新設計整個系統。
2. 改善工作質量
除了節省時間和成本的優點外，已經實施BPM 的企業也發現了其它幾項關鍵優點。首先，可以大幅降低甚至消除造成企業損失的錯誤，如丟失表格和文件或錯誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次，顯著改善流程的可視化程度，所有參與流程者不僅被授權瞭解自己在流程中的角色，而且確切地瞭解流程在任何時候的狀態。第三，有了可視化，也就明確了職責，所有人都完全清楚地知道什麼時候應當完成哪些工作。不再有藉口造成延誤、誤會或疏忽。最後，可提高一致性，公司內部和外部各方對工作都有明確的期望。結果使得員工、客戶和合作夥伴都有了更高的滿意度和向心力。
3. 固化企業流程
只要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質，企業從它的誕生起，就存在著流程，並且隨著企業的不斷成長，其流程越來越多，越來越複雜。幾乎每個企業都針對各類業務流程和事務流程有一套規章制度，隨著管理的細化和規範化，企業的規章制度是越來越厚，而執行這些規章制度的人卻越來越墜入謎團中。可想而知，這些影響著企業生命的核心流程的執行效果會怎樣了。
4. 實現流程自動化
有人做過一個行為分析，發現一個流程的處理時間中90%是停滯時間，真正有效的處理時間很短。並且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“電話”等其他手段去推進，不僅耗時耗力，而且效果差，時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發生。通過業務流程管理系統，利用現有的成熟技術、計算機的良好特性，很好地完成企業對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統按照企業需要定義流轉規則，流程自動流轉，成為企業業務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。
5. 實現團隊合作
傳統的職能式企業組織架構，自有它的應用範圍和優勢，但我們發現企業的很多流程不僅僅靠一個部門來完成，更多的是企業部門間的協同合作，特別是有些企業還存在著跨地域的合作，如採購流程，它涉及到生產部門、採購部門、庫管部門、財務部門、商務部門、合同簽署中的法律部門以及企業的高層管理部門。如果我們還以傳統的職能部門的思維考慮流程，就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業利益、重視部門上司的感覺忽視實效，並且還容易導致部門之間權責不清的灰色地帶。而作為企業的業務流程存在著各業務部門的天然聯繫，其流暢的業務處理是需要各部門以企業的利益為最高利益，協同工作。
業務流程管理系統以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用現在先進的互聯網技術串起各地域，達到業務流程良好完成的目的，並且企業的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業務流程管理系統，更多的希望憑藉這樣的系統，形成企業協同工作的團隊意識，配合完成自己的企業文化。
6. 優化流程
流程在制定出來以後，沒有人能保證這樣的流程就是合理科學有效的，即使是當時合理科學有效的系統，由於我們身處的市場環境的變化、組織結構的隨之變化、營銷服務策略的隨之變化，很難說能繼續保持這種優勢。一套好的業務流程管理系統不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執行流轉，系統能夠以數據、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學合理決策的依據，而不是單靠經驗，從而達到不斷優化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。
7. 向知識型企業轉變
企業老闆經常環顧員工下班後空蕩蕩的辦公室，問自己我的企業還剩下什麼，還值多少錢。而業務流程管理系統通過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企業裡，並且可以隨著流程的不斷執行和優化，形成企業自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業向“有生命會呼吸”的知識型和學習型企業轉變。如一個新進入公司的員工，他能夠通過企業業務流程管理系統很快地熟悉企業及企業的業務處理，並且可以通過流程固化形成的知識庫不斷充實自己及提高處理流程的難度和水平。
企業實施BPM的缺點
1.均沒有從全局調整各企業的業務流程，不能保證企業系統功能的完整性和整體性：
面向職能的規劃設計方法一般都是以企業現有的業務流程為基礎，按照數據關聯和系統劃分的原則來規劃信息系統，但這種方法沒有考慮企業業務流程本身的合理性，可能會使原來錯誤的流程錯上加錯。
2.在需求分析階段帶有一定的盲目性：
不管這些過程是否符合邏輯，大小是否一致，增加了對企業問題的評價和子系統的劃分的難度。
3.在定義數據類時，比較常用的是分析每一過程利用什麼數據.產生什麼數據，同樣沒有從全局考慮整個數據流程，無法保證數據的一致性和數據流程的暢通性。
4.由於信息系統開發時間長，在此期間企業某些生產方式和管理方式可能會發生變化原有的信息系統計劃沒有充分考慮到這一點，導致在系統開發階段又反覆修改需求計劃，浪費大量的人力物力。
