一、任務的轉變：從完成工作到管理工作
或許你是因為業務能力出眾而因此得到提升。但走上領導崗位之後，意味著你不再是一個普通員工，你的任務不只是做好自己的事就可以了，而是需要更多地關注團隊、關注整體、關注未來。
所以，成為領導的你，首先要做到的就是轉變自己的任務，從製造者轉變為管理者。
在工作路徑上，你需要注意以下三個方面：
1、以信任贏得權力。
信任就像是人心裡的一本存摺，你每次言行一致、言出必行，就像是在存摺上存款，久而久之就會創造出巨大的財富。一旦你破壞了自己的信譽，辜負了他們的信任，那就像破了洞的水囊，只會不斷地漏水，甚至就算修補過也難以完好如初。
作者給出了三個錦囊，幫助領導贏得和保持團隊成員的信任。
不要為不確定的事打包票。
不要做超級英雄。
不要欠下“權勢高利貸”。
2、找出“幽靈規則”。
最近朋友的公司進行了人事調整，原本朋友所在的部門由一位主任帶領，部門成員各司其職，每人負責一個版塊，自行規劃工作的安排和執行。人事調整後，調了一位不熟悉業務的領導來當主任，並提拔了一位其他部門的普通員工成為部門的副主任。因為兩位新領導都不太熟悉業務，因此部門每位成員的工作都必須向副主任彙報之後，再提交給主任，一些事情甚至需要再上報給副總，領導層商討之後再傳達給執行人員。
這樣就導致了部門成員逐漸喪失了積極性。原本每個人各自負責自己的版塊，對自己的工作有一定的規劃和想法，而現在就會覺得：“反正我說了也不算，領導怎麼想的也不會問我的意見，那就等他們決定好了再做好了。”
正是這種“幽靈規則”的產生，使得部門的工作氛圍逐漸變得懶散拖沓，失去了之前那種百花齊放、積極進取的狀態。找出這種“幽靈規則”，評估它對團隊是有利還是阻礙，再決定是強化這種規則還是修正它。
3、避免“偏差正常化”。
2003年，美國“哥倫比亞”航天飛機在執行例行飛行任務時爆炸。經過深入調查後，NASA發現了該飛機在幾周前發射升空時就已經出現異常，外部燃料箱上的一塊泡沫脫落，擊中機翼，造成嚴重損毀。而這種原因在此前也發生過好幾次，但沒有發生事故。控制中心就以為這一次也會沒事。而這甚至也不是NASA第一次發生這種嚴重災難。
正是因為人們對這種輕微安全偏差的默許，才導致了事故一而再再而三地發生。
正所謂，細節決定成敗。作為領導者，如果對團隊裡一些看似微不足道的事情沒有引起重視，“還差一點沒完成，明天再交行嗎？”、“今天有事，會議取消吧”、“今天晚了一分鐘，明天我一定早點來”、“差不多就行了吧”，長此以往，水滴石穿的後果也就不遠了。
二、模式的轉變：從控制力到影響力
前陣子很流行一句話：“發生雪崩時，沒有一片雪花是無辜的”。這句話被濫用在任何一個事件上，甚至誕生了“雪花論”。而在工作當中，雖然不符合這種無差別攻擊的“雪花論”，但有一點是明確的，無論團隊犯了什麼錯，沒有一個團隊領導者是無辜的。
以前你只需要對自己所做的事負責，而現在，你要對整個團隊的所有事負責。而且，你的領導方式不應該是控制他人，而是要通過自身的魅力去影響他人，要做“激光燈型”的領導。
在工作之前，你要明確真正的工作任務。堅持問題導向，讓團隊知道我們要解決的根本性問題是什麼，明確努力的方向，才會避免做無用功；明確任務之後，科學地分配任務，讓每個人都清楚自己的職責，專注於自己所要做的事，而無需浪費時間在不必要的事情上。
在工作過程中，要定期收集反饋。就像曾經火遍全網的那個“白金裙子or藍黑裙子”的實驗，每個人對同一事物都有可能產生不同的看法。所以，作為領導者，一定要定期聽取團隊成員的意見，避免認知產生偏差。
三、關係的轉變：從平等到不平衡
錢德勒升職後，他與同事的關係就由原來平等的同級關係，變成了不平衡的上下級關係。他成了原來同事口中那個討人厭的老闆，成為了普通員工背後吐槽的對象。所以，當你成為了領導者，就要做好這種心態上的調整，並對工作路徑也進行適當的調整。
1、建立適當的邊界。常言道：“有好籬笆才有好鄰居”，或許以前你可以在茶水間跟同事們一起吐槽領導、下午茶時間還能聊個天商量一下下班去哪玩，但當你成為了領導後，你就不能再這樣做了。
要建立合適的邊界，有兩件事必須要做：一是保持適當距離，二是把槍收起來。
上任之後，不妨與同事們來一場對話，談一談我們之間的關係：
有什麼變了？有什麼沒變？我能為你做些什麼？把這些問題談清楚，你才能更好地開展工作。千萬不要為了不失去朋友，或者維護團隊的團結，就去做“老好人”。但也不要為了樹立自己的權威，就時刻端著權力的槍口。誰反對我，就把槍口對準誰。如果你無法接納不同的意見，時刻保持著防禦的姿態，或者濫用手中的權力，只會讓團隊失去活力，成為只會服從、不會創新的溫順羊群。
2、擁抱衝突。創新型人才往往獨具個性，思維活躍，這樣的人在一起工作，難免會產生衝突。但衝突不是壞事，而是團隊健康、多產的表現。領導者的責任，就是正確引導衝突、營造公平競爭的環境，鼓勵大家暢所欲言、最後把意識統一到最符合團隊利益的道路上來。
有幾條原則可以借鑑：
一是對事不對人。
二是破而後立。
三是從一開始就統一目標。
每個人的視野都會有侷限性，看到的往往只是事物的一面。你看到這個員工在會上無精打采、昏昏欲睡，你沒看到他昨晚熬夜加班；你看到某人脾氣暴躁、說話口氣衝，你沒看到他家裡老人生病、孩子不聽話、老婆正在跟他鬧離婚，壓力山大。所以，在管理團隊時，不妨多一點同理心，嘗試換位思考，儘可能地與他人共情，瞭解行為背後的原因，盡力做出既符合團隊利益也符合員工利益的決定。
四、角色的轉變：從隊員到教練
在球場上，隊員的責任就是打好每一場球，站好自己的崗位，保證不丟分、多得分；而教練的責任，是帶領球隊打出最好的水平，而且這個責任，更多是在球場下去實現，而不是在場上。
劉國樑是中國第一位在世乒賽、世界盃和奧運會上實現男單“大滿貫”的選手，戰績輝煌，但他成為國乒主教練後，他的責任就不再是自己上場去奪冠軍，而是要帶領中國乒乓球隊去奪冠，是幫助馬龍、張繼科等球員成長，為國乒培養人才。
所以，當你成為了領導，你就要適應自己角色的轉變，你不再需要自己直接去做業務，更重要的是帶領好團隊。
首先，要幫助人才發現自己真正的追求。有的人點子多，就像噼噼啪啪不斷爆發出靈感的“火花”，有的人善於發現錯誤，總喜歡否定別人的想法，這樣的人就像時刻蜇人的“蠍子”。把合適的人放在合適的位置，做他擅長且熱愛的工作，才能保證團隊發揮出最大的效能。
其次，激發團隊創意。激發創意的方法有很多，如提供最新的書籍、資源，激發靈感；創建靈感圖書館；建立自由表達想法的空間；走出日常熟悉的工作空間，到新的環境去發現靈感等等。最重要的是，建立一個人人樂於分享、不怕分享的環境。正如美國知名廣告人李奧·貝納所說：“如果在一個公司裡，誰都不敢說話，不敢有異議，不敢大膽創新，這個公司就離關門不遠了”。
第三，獨立思考和集體討論相結合。頭腦風暴時，往往會思緒無限蔓延，飛得無邊無際，最後誰也不記得最初要討論的內容，所以領導者有必要事先建立好規則，做好把控。提前佈置要討論的問題，在會議開始時重申要解決的問題，最後選出要執行的想法，並確定隨後的步驟。
成為領導者就是成為你自己。就是這麼簡單，也是這麼困難。——沃倫·本尼斯
成為領導固然是一件值得高興的事，但隨之而來的責任也會讓人倍感壓力。特別是創新型人才的領導者，往往更具挑戰。
你可能會遭遇無人理解的痛苦，也可能會因決策不認同而成為眾矢之的，但請放心，你並不是一個人在戰鬥。這個世界上有無數的人跟你遭遇一樣的困難，因為你們目標一致，都是要打造一支戰鬥力強的隊伍，創造出不凡的業績。
而這正是令人激動之所在，唯有迎接挑戰方能收穫更大的果實。
對領導者來說，如何將單個的創新型人才整合為一個創新型團隊，是一條成長的必由之路，也是一項需要終身學習的能力。《終身學習（領導力篇）——個人和團隊成長的必由之路》正適合你在剛剛踏上領導崗位的時候來閱讀，它將幫你迅速找到自身的定位和領導團隊的方法。
作者託德·亨利認為，領導創新型人才不是放牧羊群，而是放牧老虎。所以，就讓這本書成為你放牧老虎的工具吧，把你從中學到的變成你做到的，帶領團隊一起去創造僅憑個人無法實現的偉大事業！
