NBA季後賽騎士與勇士的決賽正如火如荼。相信無論是有沒有關注籃球的同學，對斯蒂芬庫裡這個名字也不會陌生。而下圖的另外一位，則是獲得諾貝爾物理學和化學獎各一次的偉大科學家瑪麗居里（居里夫人）。
這次同時擺上這兩位跨界大神，是想問大家一個問題。
你有沒有想過為什麼他們的名字發音幾乎相同，但是譯名卻是天差地別？畢竟在我們日常的發音裡面，“居”和“庫”有很大不同。
要回答這個問題，得回到20世紀初。中國與外國的接觸隨著貿易和戰爭逐漸加大，也促進了文化交流，把法文，英文等語言與漢語互譯就變成了一門顯學。當時由於南洋與外國人接觸多，時間長，而且南洋華人寫的字也是繁體字，所以當時國語的翻譯很多都有參考南洋已有的發音，而這些名人的名字也是這樣流傳過來的。
但是畢竟，我們現代的普通話翻譯都用的是全音譯，其實嚴格上來講，我們現在應該叫居里夫人為庫裡夫人。為什麼沒改過來呢？
其實除了這個名字已經成為一個符號，很難改掉以外，還有另外一個原因，就是我們常常不加思考地把一些傳統思維的規則沿用下去，沒有思考這些規則形成背後的原因。儘管這些思維已經不適應這個快速變化的時代。
今天我想和你分享三個傳統思維陷阱：
- 流量為王 vs. 聯絡員
- 控制 vs. 自驅
- 同類競爭 vs. 跨界競爭
在這三個例子裡面，我們都可以對幾個看上去顛撲不破的商業真理在這個時代有另一方面的看法。
1
追逐流量不再永遠高效
流量，初次購買，復購漏洞一直以來都是在商業分析上很重要的一個模型。也因此，有一種說法叫做流量為王。這裡面的邏輯就是，讓流量最大化就把漏斗的入口撐大，希望有更多的顧客留到最後。
但是用戶和消費者的習慣改變了。
在這個模型最初提出來的時代，是一個信息來源比較單一的年代。設想一個消費者，在30年前走在大街上，他能看到的就是
遠處的大廣告牌
臨街店鋪的陳列和海報
其他行人衣服上的Logo
報紙上的廣告
因為信息源是如此的少以至於路人能夠在看到這些信息之後有大量的時間去想自己會不會需要這裡面的某些東西。而當時消費選擇也不多，所以想著想著就買了 。
因此在過去越是能夠被看到，被留意到，被想到，就越有可能觸發購買。
但是今天，你在看看如果你走在街上，會有哪些信息源
超大廣告牌
巴士，地鐵上的視頻廣告
巴士，車，地鐵車身上的廣告
耳邊還是某商鋪或商場內的音樂聲
然而這些都不重要，因為你邊走邊在低頭看手機，手機裡面的世界比街上的更精彩
視頻中間插播的廣告
每個視頻之前要看的廣告稿
社交APP上不斷提示的新信息
其他APP推送的優惠信息
公司郵箱突然出現的工作郵件
旺旺買家的信息
網購的物流信息
。。。
對比過去，消費者現在面對的信息源更加繁雜，因此想要通過增加流量來獲取更多真實的購買真的很難，就像下圖。
在面對如大量碎片化信息的時候，我們常常會陷入一種不知道該選什麼好的糾結狀態，心理學上把這種狀態稱為“決策癱瘓”。
比如想象一下你現在進入一個餐廳，面對一張密密麻麻的菜單。這個時候你無所適從的狀態就是決策癱瘓的體現。
這時候你就會求助群體，比如問一下餐廳小夥哪個是推薦菜，或者同行來過這餐廳的朋友哪個比較好吃。
其實這就是現在網紅經濟的來源。我們習慣性稱這些意見領袖為網紅。在群體心理學的研究結果來看，一般都是極少數人完成了及大多數人的工作。
這部分人通常通過他們的社交，影響力，活力，熱情和個人魅力很大程度地影響很多人，這種人就是社交裡面的聯絡員。網紅就是聯絡員的一種，但是聯絡員還有其他角色，比如親人和朋友。
試想一下，如果你的爸媽或者好朋友向你推薦了某個產品，餐廳或者APP，你是大概率會去試一下的。因此撬動了消費者市場裡面的聯絡員們，你就能用更低成本撬動更大的整個市場。
聯絡員的信息從哪裡來呢？內行，是認真閱讀各種宣傳資料，導購信息，比較價格等等很較真的人。
在現在做營銷其中一個有效的途徑，就是讓自己的營銷形象成為內行，然後通過特定的渠道到讓聯絡員接收到。
比如雷軍在最初做小米的發佈會的時候，就是以內行的形象展示給大家，用詳細的數據對比，市場內幕分析引起聯絡員的興趣。手機行業的聯絡員們，大都是一些電子發燒友。小米通過論壇這個形式觸達到聯絡員們，然後讓他們幫忙宣傳小米手機。
再比如你現在賣空氣清新機，可以選擇給出詳細的自家產品和別人的參數對比，說出性價比或關鍵性能。聯絡員們可以從媽媽群或者驢友群裡面找，因為為了孩子，或者在家都能呼吸到野外一般清新的空氣，他們用了會幫忙宣傳。
2
控制不再是所有問題的答案
在傳統思維裡面，如果溝通無果，就需要用控制來達到目的。
女兒年齡大了還沒結婚？那就張羅相親，甚至父母之命媒妁之言。
員工不肯努力工作？那就加強管理，按時上下班，各種KPI。
孩子不學習？那就把他摁在書桌前，或者做學習時間和玩耍時間的交易。
這在過去可能是管用的，但是在現代社會，通過控制手段來讓其他人服從並行動的方法基本都很難有效率。
歸根到底，是因為選擇多了。
在過去，女生除了單身就是結婚，員工除了為大公司工作就是失業，孩子除了學習就是玩。由於選擇缺乏，所以當有人用控制手段的時候，受控者更容易妥協，因為機會成本沒那麼高。
在經濟學上，機會成本（opportunity cost）是為了達到一個目的而放棄其他行為的造成的最高損失。聽起來有點拗口，給大家舉個例子：
對於員工來說，過去不努力工作就會被辭退，然後失業回家的收入則為零。所以接受控制努力工作的機會成本很低。現在不同了，如果不為大公司工作，可以選擇為創業團隊工作拿乾股，也可以做自媒體寫稿子，還可以加盟開奶茶店等等。
假設拿乾股可以獲得30萬一年的收入，自媒體寫稿子可以拿到20萬一年，開奶茶店的盈利是40萬一年，那麼繼續受控為大公司工作的機會成本就是40萬一年。
同理也可以看到女生如果選擇被迫結婚，那麼機會成本可能是自由時間帶來的快樂。如果孩子被迫學習，機會成本就是玩耍，甚至和小夥伴社交帶來的快樂。
對比過去，機會成本真的大多了，所以以控制為手段在現代越來越難達到效果。有兩個方法可以在不控制的情況下改變其他人的行為。
一、 通過改變行為環境因素來改變行為模式
在行為心理學裡面，人的行為很大程度上受環境的影響。比如心理學家研究得出同一個街區，比起白色路燈，用藍色路燈能很大程度降低犯罪率，因為藍色有鎮定安神的作用。
回到上面的問題，如果想要一個小孩學習，可以通過讓書房變得更明亮，書桌和椅子變得更舒服，手機和電視機充電線離書桌很遠，書房到洗手間的路上不會出現其他干擾因素等讓他安心學習。
如果想員工認真工作，可以讓辦公環境變得流動和開放，讓員工都被大家認真工作的氛圍感染，然後把辦公環境變得明亮寬敞不壓抑。
其實很多商業都在運用這個原理，比如在人流大的核心商圈的餐飲店，即時環境再舒服，可能椅子也不會太舒服，這樣可以讓顧客吃完儘快離開，提高翻檯率。零售店把收銀臺設計在店的最裡面，讓消費者逛儘量多的空間才能付款。
二、通過改變內心驅動力來改變行為
小時候語文課本上有一個很有名的對話。周恩來總理在瀋陽讀書的時候老師問大家為什麼讀書，別人都說是為了好成績，好工作，有錢，科學家。周總理的回答是“為了中華之崛起而讀書”。
當我們對一個任務的驅動力不同的時候就會表現出不同的行為。驅動力分為外部驅動力和內部驅動力。
外部驅動力指的是受外界影響的，比如別人怎麼看自己，讚賞或批評，物質激勵等。內部驅動力指的是讓人發自內心地想做好一件事，比如人生價值實現，為世界帶來美好等。
在管理員工的時候，施加控制給予金錢激勵，KPI管理都屬於外部驅動。這種激勵的持續時間往往不久，因為人們對於正向激勵的感受閾值會變得越來越高。換言之，
員工在工資增加的短時間內會更加認真工作，但是過一段時間之後又會恢復原樣。這個在心理學上叫做阿倫森效應。同樣，通過控制來讓小孩學習在短時間內能讓他做出學習的行為。但是不但效率不高，而且這種控制在長時間會產生反彈，越往後就需要越強的控制才能讓小孩不斷學習，最後通常會造成小孩叛逆，離家出走等悲劇。
把外部驅動力轉化為內部驅動力能有效地避免阿倫森效應的陷阱。
對於員工，強化宣傳公司願景使員工在工作崗位上能夠自我實現能有一定程度轉化他們的驅動力。在給予公平的物質激勵的前提下，與員工取得價值觀的一致性通常能使團隊高效。這也是為什麼阿里巴巴很強調企業文化，甚至在初期馬雲要親自面試，只招收和公司具有相似價值觀的員工的原因。
同樣，可以把對小孩的外部驅動轉化為內部驅動。每個小孩的心裡都會有夢想，難的是去真正挖掘他們，比如有的要做奧特曼，有的要上太空，有的要做CEO等等。家長可以嘗試引導小孩把學習這件事情和他們的夢想聯繫起來，讓他們把學習這個行為越做越好。
總之，在現在這個時代，單純的控制已經很難強迫大家去做不喜歡的事情。通過環境和驅動力可以更有效地改變行為。
3
你餐廳的競爭對手還包括電影院
在我們進行商業分析的時候，當談到競爭對手（competitors）這一環，很自然的就會想到同行。比如家樂福的競爭對手是沃爾瑪，麥當勞的競爭對手是肯德基，星巴克競爭對手是太平洋咖啡。
這樣做的原理是因為同行的商業都在滿足同一個需求。
不同品牌的洗髮水都在滿足頭髮洗護的需求，快餐店都在滿足快速就餐的需求，京東和淘寶都在滿足網購的需求。
在傳統的對市場的定義裡面，一群具有相同需求，並在信息渠道，物理條件方面相似的消費者就是一個市場。所以這些同行都在爭奪同一個市場。
這個原理在過去幾十年都是站得住腳的，但是現在的消費者已經改變了。
比如一個顧客要同時滿足
喝咖啡的需求
社交的需求
個性化形象表達的需求
這類人群就是星巴克的市場。在傳統思維裡面，我們會想那競爭對手肯定是太平洋咖啡，還有其他小眾的咖啡廳。
但是現在回想一下，能同時滿足這三個需求的不一定要是咖啡廳。
把這三個需求並列，當以喝咖啡為主視角的時候，當然就是咖啡廳。
但是若是一個專門社交的地方，順帶可以喝到好喝的咖啡和拍到好看的朋友圈照片呢？網咖和桌遊店可以滿足這樣的需求。
如果以個性化為主視角，那麼網紅店快閃店都是咖啡廳的競爭者。
甚至如果消費者喜歡把社交的場景定在自己家，進口咖啡豆和咖啡機都是競爭者，因為也同時滿足了好喝的咖啡，社交和個性化的需求。
對此我們還可以舉出更多例子。
比如一個餐廳包房和一個高級私人影院，還有KTV自助餐包房就是競爭者，因為他們都同時提供餐飲和私密社交的需求。
王者榮耀和短視頻也是競爭者，應為他們同時滿足了娛樂和社交的需求。
所以在現在做營銷，在定位競爭者的時候，不止要看到與自己產品同類型的商家，還要清楚瞭解自己在滿足什麼需求，看到更多的可能性。
當我們定位到的競爭者發生變化的時候，營銷的方式和內容都可以有更多變化，也就是大家常常說的跨界。
以後有機會員外這邊會用更詳細的專題來講這個問題。
總 結
今天給大家講了在這個時代，我看到的
三個傳統思維陷阱：- 流量為王不再對所有商業適用，充當內行找到目標市場的聯絡員才能撬動用更少的資源撬動更大的槓桿；
- 與其通過加大控制來改變人的行為，還不如通過改變行為的環境和把外部驅動變成內驅更加有效；
- 當我們定位競爭者的時候，不要再僅僅把目光放在同行。由於需求的多元化，一個餐廳的競爭者也可以是電影院。
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