導讀：如果在線化、數字化是個必選項，我們不僅要了解數字化的本質是什麼，還要從自我開始改變，才能獲得協同效應。4月9日，陳春花教授在中國企業改革與發展研究會主辦的《中國企業大講堂》首場雲端對話中，分享瞭如何成為卓有成效的管理者，加快企業的數字化轉型發展。
01 在線化、數字化是個必選項
我們以前可能會認為，一些行業領域在線化、數字化的緊迫性高，一些行業領域可以晚一點。但是經歷了這次疫情，在這個特別的春天裡，我相信所有人都突然間明白一個道理，在線化、數字化是個必選項。
如果它是必選項，我們首要就要了解數字化的本質是什麼。某種意義來講，怎麼理解數字化的本質也就意味著怎麼理解我們轉型到底轉什麼。我花了很長時間研究這個話題，發現從數字化這個概念來講，它首先是一個技術概念，也就是把模擬數據轉化為0和1表示的二進制代碼。
但是今天討論數字化的時候，我們已經把它變成是一個代際概念。數字化不同於過去的工業時代，它是通過“連接”實現各種技術創新，利用大數據、人工智能、雲計算等等，把現實世界在虛擬世界重建。所以，
數字化的根本挑戰是重構現實世界成為數字世界，它具備三個很重要的本質特徵。數字化本質特徵一，連接大於擁有。比如我是一個比較喜歡書的人，同時也是寫書的人。以前我們要看一本書，肯定是要擁有它，才有機會看。但是在數字化時代，我們只要連接到這本書上就可以看了。所以你會發現，這個特徵與工業時代的概念不同，不需要擁有，連接就可以創造價值。
數字化本質特徵二，現實世界與數字世界融合。我借鑑了一個詞，叫做數字孿生（Digital Twin）。也就是說，現實世界與數字世界不是割裂的，而是通過數字技術連接融合。
互聯網上半場的時候，我們討論最多的就是虛體經濟衝擊實體經濟。我沒有完全同意這個說法，因為二者之間不是衝擊的關係。就像我們走到互聯網下半場，虛實一定是融合的，線上線下一定是融合的。這就是數字化的本質特徵，不是虛體經濟衝擊了實體，而是我們怎麼讓虛體和實體之間能夠完全融合，創造新價值。
數字化本質特徵三，所有的變化都是由變化的速度帶來衝擊。數字化的一個非常重要的特點，就是時間的概念變了。它的變化不僅僅是變化帶來的，更多的是變化的速度帶來的。我們很難理解從過去到現在、到未來，是一個時間的概念。而現在就是正在發生的一切，可能把過去、未來都壓縮在當下。
02 為獲得協同效應，管理者要做4個調整
我們今天看疫情，為什麼覺得很難？因為以前應對危機，人們總會找到一個方向一起發力。現在防控疫情和經濟恢復是兩個方向的事情，但是又必須並存，都不能鬆懈，否則就會帶來不可想象的衝擊。多維度的衝突都壓縮在當下，這種在以前不太可能的情形，今天就真實地出現。
如果從這個維度理解數字化，我們就需要在六個方面調整自己的認知。
1.一切正轉化為數據。
2.聯接比擁有更重要。
3.可信與開放協同是關鍵。
4.從競爭邏輯轉向共生邏輯。
5.顧客主義：關鍵是創造顧客價值
6.長期主義：在不確定中確定。
而在認知調整和對數字化本質的理解中，核心就是管理者是否能夠構建有效的協同管理行為。在不確定的環境中找到確定性，非常重要的就是管理者能夠跟外部的環境共生，與衝擊和變化共生，能夠協同我們的夥伴、員工，尋求得到新的機會。
對於管理者的職能，巴納德提出了“經理人的三項職責”。
第一，提出和界定目的。也就是說，我們作為經理人，必須非常清楚地讓員工知道他們為什麼工作。第二，一定要發揮促進的作用，以便團隊獲得必要的努力。第三，提供有效的溝通體系。
我還是比較接受巴納德的這個定義，也就是說，經理人的職能重在“維持一個龐大而複雜的協作努力的體系”，讓它能夠創造價值。所以，管理者要獲得協同效應，首先要對影響協同管理行為的四個部分進行調整。
1.管理層的主要假設
第一，清晰而明確的價值取向。也就是，鼓勵什麼，倡導什麼，肯定什麼。《基業長青》的作者柯林斯，他在《選擇卓越》中告訴我們，成為卓越很重要的就是擁有“10倍領先的領導力”。它的第一個特徵“高度自律”就表明我們應有的價值取向。
第二，清晰的溝通體系，促進必要的努力。我們一定要很清楚地要求自己，不是讓別人為我服務，而是大家共同為目標服務。這是促進團隊能夠必要努力的非常重要的部分。
第三，有效的激勵促進協同的行為。激勵是能夠推動大家去以特定的方式行事的管理活動。我們常說，部門間有“部門牆”，可能就是因為激勵本身沒有引導合作，所以只有專注於自身部門，他才能夠取得他的管理績效結果。不是文化或者能力夠不夠，其實是激勵系統可能就沒有促進協同行為的內容。
2.管理層的價值觀
大家記住，管理層對基本價值觀的持續承諾，才能表達整個企業的價值取向和定位。例如，讓真正付出努力的人能夠得到好處。華為的“絕不讓雷鋒吃虧”其實就是說，願意奉獻、願意幫助他人在華為不會吃虧。當這種價值觀持續被承諾的時候，就可以形成非常好的協作。
阿里巴巴提出“因為信任，所以簡單”，正是因為它在內部體系中建立了這樣的信任，才能夠讓這麼多人、這麼多的創新嘗試能夠很好地產出結果。而我們很多時候不能協同的很大原因，實際上就在於我們不能信任，使得管理非常複雜。
我們還要選擇“利他”。稻盛和夫最重要的觀點就是“利他哲學”。所以，如果要引領大家協同，我們至少在價值觀上要知道怎樣持續地承諾，幫助大家從協同中得到好處，大家就願意去協同。
3.管理層的有效溝通
溝通具有潤滑劑、連合劑、催化劑的作用。有效溝通是一個管理者非常重要的職責。我閱讀宋志平會長著作的時候非常感慨，他能夠引領企業成為行業的領先企業，我非常佩服的就是他的溝通能力，讓整個團隊達成共識的能力，讓大家願意付出、創造價值的能力。
溝通分為對內溝通和對外溝通。對內，員工需要我們的時候，我們一定要在。我教溝通和研究溝通的時間很長，在大面積調研的時候發現：基層員工最多反饋的是，他們需要領導者的時候，領導就一定不在。所以真正的溝通並不是說，花了多長時間跟員工講什麼，而是知不知道他要什麼，然後怎麼能夠讓員工需要和組織目標建立共識的可能性。
對外，我們能夠幫助我們的夥伴真正瞭解、接受彼此，建立相互的信任與合作。所以討論協同的時候，我們很重要的要求就是管理者有能力實現有效的溝通。
4.局部利益與整體利益
協同中我們遇到的一個比較大的挑戰，就是局部利益與整體利益的問題。而我在討論“我們為什麼要協同，要更多討論整體的概念”的時候，常常會和大家分享沈石溪先生《斑羚飛渡》的故事，每次分享我都非常感慨。
一群斑羚被獵人追到了懸崖絕境。懸崖離對面山谷間隔6米多距離，而斑羚最多隻能跨躍5米。但在領頭斑羚的帶領下，年老的斑羚一躍作為年幼斑羚跳躍的墊腳石，讓年幼的斑羚得以成功脫險，而它就直直摔到了懸崖下邊。整個斑羚群體就是這樣用一代的生命延續了族群。
華為早期有一次內部大討論，就是說華為如何打掉“部門牆”。最後他們形成共識，必須讓整個企業“保證瞎子也能共同拼出一頭真正的大象”。為什麼18萬人像一個人？原因就是整體的協同，完全服從於或者共同實現整體的利益，而不僅僅追求局部的利益。
所以我一直在組織研究中說，局部利益是系統利益的異化。如果更多地強調局部利益，就會傷害整個系統的利益。只有真正的系統利益才能夠貢獻於組織的目標。
03 培養協同管理行為的4個建議
獲得協同效應還要求我們擁有協同的管理者特徵，同時能夠形成行為的習慣。我研究了非常多在協同中取得績效、引領組織具有數字化能力的管理者，他們的共同特徵表現為下面五點，《協同》這本書對此也有更詳細的介紹。
第一，行動導向。真正的協同，其實並不是看你討論什麼，而是看你怎麼樣去做。
第二，注重結果。也就是說，你能不能幫助每個人取得成功。
第三，願意聆聽。你總是能夠從外部獲得建議。
第四，致力生長。因為增長型思維決定著組織的增長。
第五，懂得欣賞。“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定”，你能看到別人的長處，不斷支持別人的成長。
這就是我們成為協同管理者最重要的五個特徵。我們如果想改變，就需要從自己的特徵去努力。那麼對於協同管理行為的培養，我給大家四個建議。
第一，灰度管理。任正非就要求華為的核心高管團隊要懂得灰度管理。也就是要協調各種矛盾，包容各種矛盾。
第二，授權信任。一定要在組織系統內幫助大家認為，他可以成長。而且我們要給他授權，給他信任，他才能夠真正成長。
第三，激勵激活。比如Google 的20%時間制，就是讓每個員工可以有20%的工作時間去做與崗位無關的事情。當員工憑自己的興趣，同時需要協調部門以外的人共同嘗試的時候，這種智慧和合作的可能性，也就實現了激活和協同。
最後，技術平臺，包括數字技術和平臺技術。我們討論數字化轉型，我們也很清楚在線化、數字化是個必選項，其中管理者怎麼改變很重要。我認為很重要的兩點，第一個就是要致力於消除複雜性，創新客戶的體驗。我們不要在組織內部做得很複雜，然後這些複雜沒有幫助到客戶，反而消耗了內部的成本資源。
同時我們還應該致力於系統整體效率的提升，讓自己和組織外、組織內的人都成為夥伴。因為最有效的領導者很重要的就是不斷審視自己的信仰，他並不關心自己是否正確，而是最關心整體是否能夠服務於我們的業務，為顧客創造價值。
所以，對於整個轉型來講，管理者最大的挑戰不在於技能，而在於心性。疫情給了大家一個外部的衝擊力，讓我們不得不加快數字化的轉型。但是能否真正轉型取決於我們每個人。我也很希望大家能夠調整認知，成為卓有成效的協同管理者，幫助企業邁向數字化轉型之路。（本文完）
