嗨訊社-翔羽
最近的華為可謂是處在風口浪尖上，以一企業之力對抗著幾個國家的無理制裁。華為的技術無疑是他們制裁的根本，但是華為僅僅只有技術嗎？其實不然，華為的組織結構也經歷著平臺化轉型的變化。接下來，仔細的介紹一下華為的組織結構變遷。整體來說，華為組織結構的變化共經歷了四個階段。
（1）第一階段是直線型組織結構
直線型組織結構也是初創性企業採取最多的一種組織結構。這種組織結構適用員工數量較少，相對集權一點的組織。華為在成立之初只有六個人，這六個人還沒有具體的頭銜，更不用說有什麼組織結構了。到1991年，華為的員工人數已經發展到了20多人，這20幾個人開始有了分工，自然就有了部門的雛形，也就自然而然的產生了直線型組織結構。不過這20幾個人還是直接向任正非彙報工作，避免了因為權力的分散而造成決策的效率或質量低下。一年之後，華為的員工數量一下子增加到200多人，公司的銷售收入也突破了1個億。這時候僅靠一個人的管理已經不能滿足企業的發展，因此，企業的組織結構逐漸由直線型轉變為直線智能型。這時候華為也成立了五大系統：中研總部/市場總部/製造總部/財務系統/行政管理部。總體而言，這一階段的組織結構主要是集權式的，也是為了能夠快速的做出決策，分配資源，能夠儘快的滿足市場需求。
（2）第二個階段是二維矩陣式的組織結構
在1992到1998年間，華為經歷了快速的發展，在這個階段，僅僅依靠高管來做決定已經不能滿足企業大規模/大範圍發展的需要。因此華為學習先進企業的管理模式，逐漸將幾個高管手中的權力廢除，而是成立了事業部制。事業部制開始精準的負責企業的產品開發/生產/銷售以及服務等模塊。但是僅僅事業部制不能解決各地區的實際問題。華為經過思考後，創新性的提出了根據地區差異建立公司的設想，並一步一步將其實現。例如2002年，將上海華為改制，成為了華為市場部中的華東分佈。就此，華為逐漸形成了事業部與地區部之間相結合的二維矩陣組織結構。在這組織結構中，公司總部負責公共資源的管理，同時事業部與地區部協同作戰，為企業創造利潤。
（3）第三個階段是以產品為基礎的矩陣組織結構
該階段的主要背景是華為開始了國際化，在2012年底，華為的總銷售額已經實現了兩千億，員工的人數已經達到了13.8萬，海外銷售收入已經徹底趕超了國內的銷售收入，並且進入了世界500強公司的行列。這就使得華為的市場越來越大，並且戰線越來越長，公司中很多管理者的權力和決策依據夠遠離了市場， 同時需要控制的風險和流程越來越多，甚至很多管理者不願意下放權力，產生了比較嚴重的官僚主義。如果按照慣例，應該是不斷的壓縮企業層級，簡化企業內部的各種流程，同時儘量的縮減企業的部門。但是按照“實事求是”的原則，這樣的操作似乎是行不通的。如果照此解決問題那麼問題非但解決不了，甚至還會增加成本，造成不必要的負擔。就在此時，華為的北非分部創新性的做法給華為帶來了一線希望。北非分佈並沒有將解決問題的關鍵點放到企業內部，而是轉移了一下企業內部的矛盾，從客戶角度出發，成立了客戶經理/解決方案專家/交付專家等工作小組，逐漸形成了以滿足客戶需求為目標的“鐵三角”單元。這種組織模式的關鍵就是打破了傳統的組織管理思想，而是形成了以項目管理為中心，打破原有功能壁壘的運作模式。這種組織結構一切從需求出發，以滿足需求為目標，並且將決策的權力不自覺的就下放到了一線員工手裡，自然而然的就精簡了不必要的流程和人員。這種組織結構開始完全實時以市場為導向，雖然礙於產品技術型的規範化，但是也開始具有了個性化思維。
（4）第四階段是動態的矩陣型組織結構
華為逐漸成為了一家多元化的企業，並且形成了運營商業業務/企業業務/消費者業務三大業務體系。為了更好的實現三大體系的運轉，設立了以客戶/產品和區域為主的整合型組織結構。這種組織結構能夠協調各業務實現以客戶創造價值為核心，有效的實現了企業財務績效以及市場財務績效的提升，並且消費者的滿意度不斷提高。這時候，華為的組織結構還是以矩陣型的組織結構為主，但是又增加了動態性的元素。也就是在市場活動中，要根據企業的戰略和市場環境不斷進行調整，例如，當外部環境惡劣是，這種網絡式的組織結構就會收縮並且疊加。
整體而言，華為的組織結構逐漸的由傳統的金字塔型轉變為平臺的結構。這種平臺型的組織結構是以數據為支撐的，很明顯的，各業務體系與客戶/產品和區域之間是有數據傳遞和溝通的。
