財務數據如果不能簡潔並即時表達企業當前的經營狀況，對於經營者來說就沒有任何意義。
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銷售最大化、費用最小化
京瓷創立不久，我對會計還一無所知。我問財務人員：“這個月的結算怎麼樣？”他羅列許多難懂的詞彙做出說明。我不明白會計術語，據說利潤就分幾種，分別有增有減。
我向面有難色的財務人員反覆發問，最後我說：“明白了，簡單說，銷售減去費用剩下就是利潤。那麼，只要銷售最大化、費用最小化就行了，這樣，你說的各種利潤無疑都會隨之增長。”
財務人員說：“你這麼說不錯，但也不能講得太簡單。”但在那一瞬間，我卻明白了“銷售最大化、費用最小化”就是企業經營的原點。
經營者無不追求利潤，但許多經營者認為，要增加銷售額勢必增加費用。這就是所謂的常識。
但是，如果把“銷售最大化、費用最小化”作為經營的原點，那麼，在增加銷售額的同時，不是增加費用，而是保持費用不變，可能的話還要降低費用。我意識到這樣去經營才更合乎道理。
增加銷售額的同時還要降低費用，這不是隨便就能做到的，這裡需要智慧、創意和努力，利潤只是作為結果產生出來。
2
定價即經營
銷售額是收益的源泉，要把銷售額最大化，關鍵是定價。
有的經營者或許認為，產品定價之類的事，委託給負責銷售的董事或部長就行了。
但我認為“定價即經營”，一定要強調定價的重要性。
定價不僅是為了好賣或為了容易獲取訂單，而是決定企業生死的關鍵。制定價格必須使買賣雙方都滿意，定價是一項極為重要的工作，最終應該由經營者做出判斷。
京瓷創業時，為電子機械廠家提供電子零部件，電子零部件這個行業，新企業很多，競爭激烈，當時的京瓷沒有名氣，客戶不斷向京瓷提出苛刻的降價要求。
一旦出現競爭的產品，就被放在天平上比較，被要求徹底降價。而且每年都下調價格，這樣，銷售人員為了獲得訂單，就只能一味降價。
這麼做企業將無法生存。我向公司銷售部門反覆強調“做生意，只要減價誰都會，但那不是經營，必須找到一個臨界點，就是客戶願意接受、樂意購買的最高價格。比這個價格低，很容易拿到許多訂單；比這個價格高，訂單就跑了。”
看透客戶樂意購買的最高價格，以這一價格銷售，這樣的定價與經營成果直接相連，極為重要，決定這個價格應是經營者的工作。就是說，銷售額最大化，就是單價與銷量乘積的最大化。
是厚利少銷還是薄利多銷，定價不同，經營狀況也就會有很大的不同。
有時，定價失誤了便無法挽回。一方面，定價太低，再削減經費仍然擠不出利潤；另一方面，定價過高，庫存堆積如山，資金週轉會發生困難。
經營企業定價如此重要，最終應由經營者親自決定。每個產品的定價都是經營的大事。這一觀點在京瓷已經深入人心。這對庫存評價、收支管理系統，以及對京瓷的會計原則都有深刻影響。
3
夜間麵條攤販的經營
我常以夜間叫賣麵條的攤販為例，向公司幹部講解定價的智慧和如何努力削減費用。我常常考慮，為了培養經營者，用一個極端的方法，讓他們拉著賣麵條的車，在街頭叫賣、或許是最有效的實習方法。
拿5萬日元做本錢，送他們去實地訓練：“暫時不用到公司上班，借給你一臺麵條車，花一個月，每晚在京都某處賣麵條，一個月後這5萬日元變成了多少，就是你的成績”。
首先遇到的問題是進貨。先要買進麵條，可以去生產廠家買，也可以買超市裡的生面，還可以買乾麵，煮熟了賣。
其次是湯料，要做出好味道，湯料很關鍵，可以買很貴的鰹魚乾，也有人去削鰹魚乾的地方買魚屑。做出同樣美味的湯底，所找竅門不同，成本就不同。為做出價廉物美的麵條，需要動腦筋想辦法。
作為作料的“魚糕”、“炸豆腐”、“蔥”也有講究，可去超市買，也可從工廠、農戶直接進貨。單單原材料進貨就有各種各樣的辦法。
最重要的還是定價。有賣300日元一碗的，也有賣500日元一碗的。價格便宜可以多賣，但卻賺不到錢。一定得找出讓顧客滿意的最高價格。
做這樣一個攤販也有許多選擇。即便一個晩上的差距不大，一年下來差別就會很大。有人可能從攤販發展為頗具規模的加盟連鎖店，有人拉了幾十年麵條車仍一無所有。
不是那宗生意本身的好壞，而是商人能否把生意做成功。做到正確定價，把銷售額最大化，然後努力做到經費最小化，這就行了。
企業會計必須為經營者提供方便，讓經營者能更有效地追求“銷售最大化、費用最小化”這一經營原則，而且把其成果清楚地展示出來。這一觀點貫穿於京瓷會計系統之中，這一思想在京瓷會計系統的“核算制度”中以直接的形式明白地表現出來。
4
不懂會計不能成為真正的經營者
我們周圍的世界看似複雜，其實本質上很簡單，它遵循一定的原理原則。
但這種簡單的本質投影於現象界，反映出來就顯得很複雜。企業經營也一樣，在會計領域，看起來非常複雜的企業經營狀況，如果用數據極為單純地表達出來，就會清晰地反映出真實的狀態。
如果把經營比喻為駕駛飛機，會計數據就相當於駕駛艙儀表上的數字，機長相當於經營者，儀表必須把時時刻刻變化著的飛機的高度、速度、姿勢、方向正確及時地告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛機現在所在的位置，就無法駕駛飛機。
所以會計不能僅僅在事後反映經營的結果，無論結算處理得多麼正確，如果不能及時報告，經營者就無法下手協調營。會計數據如果不能簡潔並即時表達企業當前的經營狀況、對於經營者來說就沒有任何意義。
急速發展的中小企業突然破產就是例證。因為它們缺乏迅速、明確反映企業實際情況的會計制度，只會作籠統賬，以至於導致經營判斷錯誤，最終資金週轉不靈，走進死衚衕。
中小企業要健康發展，必須構築能夠一目瞭然地反映經營狀況、徹底貫徹經營者意志的會計系統。
京瓷之所以能夠快速開展事業，就是因為很早就構築了這樣的會計系統，並依靠這個系統開展經營。
為此，經營者自己必須懂會計，不能充分理解儀表盤上數字的意義，就不能說是一個真正的經營者。
經營者看到財務部門提交的結算報表，就要從中聽出比如收益難於提升的呻吟之聲、遭受削減的自由資金的哭泣之聲。
從京瓷公司規模尚小的時候開始，我就要求各個部門都作月度結算資料。不論在公司還是出差，我都在第一時間審閱各部門的詳細資料。
看到某部門銷售、費用的具體內容，就像看故事一樣明白了該部門的實況，腦海中浮現出該部門負責人的相貌，“那樣亂花錢”、“材料費佔銷售額比率太大”，經營上的問題也就自然浮現。
這麼用心地看月度結算，當去工廠經過有問題的現場時，馬上就會想起“這裡上個月是這樣的”，當場就可以指出問題所在。該處負責人按我的指示採取相應的對策，改進後的數字在下一個月的結算表上馬上就會反映出來。這樣，公司整體的業績也會變得更好。
按常識，月度結算表等財務報表，財務部門都按照規定的格式製作，但這對經營者沒有什麼幫助。
經營者要親自認真經營公司，就必須改進會計資料的製作方法，使它對經營真正有用。為此，經營者對會計要充分理解，讓結算表能夠清晰地表達經營狀況和存在的問題。
經營者懂會計，平時就能指導財務人員。只有經過這樣的努力，經營者才能實現真正意義上的經營。
