最近金融街大火的瑞幸大家已耳熟能詳了，但是瑞幸背後的推手你瞭解嗎？瑞幸股價暴跌，為什麼導致神州租車的股價暴跌？這一切的背後，都與一個男人陸正耀相關。我們且看陸正耀的發家史，瞭解陸正耀與瑞幸背後的故事。
在中關村賺取第一桶金
1991年，陸正耀大學畢業，先做了兩年的公務員，覺得無聊，就辭職到中關村創業。在這個時期，陸正耀先後創立了DITELTechnology和北京華夏聯合科技有限公司，兩家公司的主業，都是通訊代理，因為曾經是公務員的原因，陸正耀很快就和中國電信達成合作關係，通過替中國電信搞IP長途電話的業務，掙得人生的第一桶金。
由於家人移民加拿大的原因，陸正耀經常往返兩地，在此期間接觸並體驗了美國的AAA（AmericanAutomobileAssociation，美國汽車協會），這種新穎的商業模式給陸正耀留下了深刻的印象。
AAA作為一個協會，是一個非盈利組織，是遍佈北美各地的俱樂部、救援、維修等汽車服務企業間的聯盟，業務從道路救援、維修等基本項目到信用卡、信託和投資、金融服務和抵押業務等金融服務，近年來更是擴展至飛機、汽車租賃服務、酒店預訂服務、旅行支票服務、海上航行、旅遊觀光服務等。AAA擁有139個分支機構和10萬個授權網點，會員超過5000萬人，其旅行特惠服務遍及全球110個國家。
AAA打造了一個龐大的平臺，通過平臺把各種服務以優惠的價格整合給會員，而會員則屬於其旗下各個獨立的企業。AAA採取等級收費的方式，會員費啟示50美元。
成立UAA，引進2200萬美金，開啟資本創業玩法
2005年的時候，陸正耀覺得通訊事業無法取得更大突破，開始謀劃創立自己的品牌，萌生了將AAA搬到中國的念頭。在這期間，陸正耀認識了聯想投資執行董事劉二海，開啟了資本創業的玩法。
005年8月8日，UAA正式成立。一開始就通過鋪天蓋地的廣告海量吸引會員，僅北京一年的就砸了幾千萬的費用。
同時，UAA採用輕資產的玩法，成立平臺，一段連接汽車維修廠，一段連接汽車車主，想要搭建汽車車主在線上下單進行汽車維修，平臺幫助汽車分配維修店的模式來進行運營。
當時，UAA的這種輕資產運營模式，受到了資本追捧，UAA成立一年，就接受了聯想投資、美國CCAS和KPCB基金總共2200萬美元的投資，儘管當時的平臺盈利點還不清楚，但是資本方對UAA的看重，仍舊堅持“先開槍後瞄準”，只要快速發展會員數量，盈利點自然會顯現出來的觀點。
UAA在成立之初，就在北京開展了大規模的地推活動，通過UAA銷售顧問直接面對車主，邀請車主入會，另一方面車主也可以通過電話和網絡註冊成為UAA會員，很快越來越多貼著UAA標誌的汽車開始穿街走巷。截至2006年9月底，UAA會員數量已超過40萬，但這些會員以免費加入為主。
此外，陸正耀還投資了2000萬元人民幣建起了UAA的執行中樞：擁有3800個設計席位的95122呼叫中心。UAA所提供的一系列服務將主要通過這個呼叫中心來進行預約定製，呼叫中心+互聯網+地面服務就是UAA的運作模式。
通過打廣告的方式，讓UAA短時間內獲得了200萬的會員，當時在北京任何時候在馬路上，都能看到後面貼著UAA標誌的汽車。更是在2006年的時候，攜手攜程推出“VIP聯名卡”，建立了戰略性排他合作關係，從而將UAA的服務範圍擴展到了酒店及機票預定等商旅服務。
在發展會員的同時，UAA也在多方拓展合作伙伴，力圖鋪設一張全國性的服務網絡，此外UAA也跟全國各地的汽車保險公司、4S點、修理廠等1萬多家汽車售後服務提供商建立合作關係。
除北京外，UAA先後踏入上海、廣州、成都、天津等35個大城市，在UAA的時間表上，3年內要發展兩萬家合作伙伴，到2010年，UAA預期其會員達到1000萬，合作伙伴超20萬家。
難以盈利，開始轉型
UAA的收費會員很少，且在中國複雜的城市結構和汽車後服務市場良莠不齊的格局都會增加整合的障礙，如何把前端客戶—會員和後端客戶—合作伙伴有效地整合在一條管道上的工作困難重重。
而且UAA的業務跟攜程面對的酒店機票業務不一樣，UAA面對的是4S店及維修站魚龍混雜，佣金要不被轉嫁給客戶，要麼店家用劣質服務以次充好。
歸根結底，攜程對應的差旅業務，大多是異地客源，酒店與客戶之間存在很大的信息不對稱，這就極為依賴攜程平臺。但UAA對應的汽車服務，大多是本地客源，4S店和維修站的客情關係相對穩定，其對於UAA這個平臺並沒有強需求。
此外，保監會的一紙規定讓UAA原本風生水起的保險代理業務前途黯淡，轉型成為擺在陸正耀面前的當務之急。
若按照原本的構想，UAA畢竟是一個因為無法盈利而失敗的商業模式。但若換一個角度?至少還有200萬會員，2007年初，UAA宣告開始轉型，半年後，變為神州租車。
進軍租車市場，創辦神州租車
2007年，神州租車成立，公司發展初期並不順利，當時受到金融危機的影響，融資過程一直不順，陸正耀常把這樣的一句話掛在嘴邊:“沒有子彈怎麼打啊？”陸正耀口中的子彈就是錢。錢不夠用，兄弟來湊。
劉二海再次出手，他所在的聯想投資很快就進行了一次追加投資，雖然只是小規模購買了1000輛車，但陸正耀作風強悍，他很快在租車業務上站穩了腳跟，一躍成為國內規模最大的租車平臺。
回顧陸正耀在神州租車上的打法，“規模擴張和價格戰”就是兩個非常重要的戰術。陸正耀的風格是，只要子彈到手，就彈無虛發。2010年8月，聯想控股注資後，神州租車就曾發動了降價幅度在30%-50%的價格戰，當時這一舉動被評論為“震驚同行”，也成為“租車狂人”陸正耀的標誌性動作。
此後，神州租車也不負所望，行業地位迅速攀升，穩居中國租車行業老大之位數年。2014年9月,神州租車在香港上市。
廣散門徒，創造一個個“神州”神話
陸正耀的“操盤術”也正影響著他的門徒們，前有瑞幸，後有OYO。
有跡象表明，瑞幸是神州的孵化企業。錢治亞、楊飛（瑞幸CMO）都來自神州租車，公關團隊也出自神州。而瑞幸的投資方中，大鉦資本、愉悅資本和君聯資本此前均與神州優車有不同程度合作。
2017年，錢治亞從神州離職時。身為董事長的陸正耀還特意發了一封全員公開信，對錢治亞的離職表示雙手贊同。
瑞幸早期的面試地點，據傳言位於神州的總部，而且瑞幸的戰術打法，刻有深刻的神州烙印，瑞幸的瘋狂補貼政策，彪悍的融資撒網戰略，無不彰顯著神州的印記。
瑞幸總裁錢治亞曾表示：“我不擅長資本，陸總做董事長可以在戰略和資本上幫我們把把關，公司現在跑的非常快，這樣我可以更專注業務和運營。”
新型酒店OYO神話
在另一戰場上，一家新興的經濟酒店連鎖品牌OYO也在瘋狂收割三、四線城市的單體低星級酒店。而OYO酒店CFO李維正出自神州租車。資料顯示，李維加入神州租車的時間是2014年5月，當時他擔任執行副總裁兼財務總監，具體工作是負責有關融資及財務管理的事宜。
成立一年多的OYO酒店，截至2019年2月28日，OYO共進駐298座城市，上線超過7400家酒店，管理客房超過34萬間，從酒店數量上超過了如家和七天所有門店的總和，而這兩家老牌的連鎖酒店成立時間均超過10年。支撐起OYO快速擴張同樣來自資本的力量。甚至OYO的融資則來的更加兇猛，據不完全統計，截止到目前，OYO累計完成了多輪融資，融資總額高達18億美元左右，其投資人包括紅杉、軟銀、光速、滴滴、Grab、Airbnb等。
總之，瑞幸成功有很大一部分歸功於陸正耀的支持，這種依靠資本廣散網，快速的擴張的商業模式，一定程度上可以加速企業的發展，但是企業發展的核心是創造價值，一味的依賴資本，而忽視商業價值的本質，雖然短期內，可以見到奇效，但是必將為企業帶來更大的災難，瑞幸股價暴跌的背後，不是偶然，而是必然的結果。
閱讀更多 葉慶衛 的文章
