补记
短短数月，历史翻页如翻书。我们一边亲历，一边见证，目不暇接，脚不旋踵；时而激荡，时而惶然。如几日前所记，重温“扇中江南”：
俺曾见，金陵玉树莺声晓，秦淮水榭花开早，谁知道容易冰消!眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。这青苔碧瓦堆，俺曾睡过风流觉，把五十年兴亡看饱。那乌衣巷，不姓王；莫愁湖，鬼夜哭；凤凰台，栖枭鸟!残山梦最真，旧境丢难掉。不信这舆图换稿，诌一套“哀江南”，放悲声唱到老。
这数十年未见的全球大变局中，转瞬沧海桑田，多少亭台楼阁将成废墟和唏嘘。莫名想起《红楼梦》，想起它的开头和结尾，然后就会理解，这本书讲的原本就不是爱情故事，就像《三国》，讲的原本就不是英雄故事。
诗以言志，文以载道，史以记事，企业家唯有以企业为载体来修炼和传承创业精神；每个企业家都是一个“老人与海”的故事，每个企业都是一叶扁舟，一群人无畏风暴去穿越周期之海的传奇。
隐形冠军原本就是国际化的先锋，这本书副标题是“未来全球化的先锋”，反映了赫尔曼的期许，他说：“去全球化对世界经济和亿万人民的幸福将是一场灾难。奔向未来世界经济共同体是我们唯一的希望，别无选择。这是我们的未来。”
纵然丛林法则是“适者生存”，也永远不要失去“冠军的心”。是为记。
读书笔记：（一）
「读《隐形冠军》01」 这本书的副标题是“未来全球化的先锋”。赫尔曼在写这本书时，对全球化和世界经济共同体是给予了极高期待的，认为隐形冠军之所以不受聚焦制约可以有远大未来，是因为可以通过全球化实现规模扩张，并强调德国和中国是全球化的大赢家。不知道面对当今之大变局，赫尔曼先生是否有什么话要说。这个疑问很快就有了解答，在第一章的末尾赫尔曼指出，在全球危机之后全球化陷入了危险境地，
“保护主义的危险首先在于潜在的民粹主义。政治家们总是试图利用保护主义来附和选民。”并举出案例——1930年美国引发的保护主义“噩梦”。赫尔曼的观点很坚定，他表示“去全球化对世界经济和亿万人民的幸福将是一场灾难。奔向未来世界经济共同体是我们唯一的希望，别无选择。这是我们的未来。”赫尔曼专注研究隐形冠军。他的统计数据显示，德语区共有1499家隐形冠军，占全球55%，其中德国就有1307家。尽管德国以闻名于世的工匠精神居于榜首并不让人意外，但占比之高还是很震撼的。美国、日本各以366、220家居亚军、季军，也大致符合直观感觉。奥地利、瑞士、意大利紧随其后，则有些超出预计。赫尔曼总结德国隐形冠军多的原因：小国邦联的历史让德企有国际化基因；传统技能得到长期传承甚至达数百年，并形成产业集群或企业集群；人们以为德国人古板、机械，实际上德企创新领先，专利数量仅次于美国，后面跟着日本；坚持发展强大的制造业；人才分散在各地，双轨制的职业培训享誉全球。
❄️人口红利的风向在发生重大变化。根据联合国的预测，到2050年，最大的人口增长在非洲，从2010年10.3亿人增长到19.9亿人，伊斯兰国家则从7.99亿人增长到12.1亿人，而中国到2050年人口增长基本没有变化。
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读书笔记：（二）
「读《隐形冠军》02」 作者于1996年首次发行隐形冠军的书，2007年出了第二版，这是第三版，和实业及各个领域一样，研究本身也需要聚焦和持续才有沉淀和本质认知，就像宝石需要打磨。赫尔曼对隐形冠军有三个评判标准：世界前三或某大陆名列第一；营业额低于50亿欧元；不是众所周知的。由于“隐形冠军”不是市场通用型概念，所以，赫尔曼具有定义权，包括理论也有较高的自洽自主性，这就是创新的好处啊，和产业一样，进入“定标准”的境界。我大概有几个想法：第一个标准指的应是细分领域，细分到什么程度，没有普遍标准；不是众所周知，应是相对论，2B的企业估计占多数，而且这些企业在行业内是知名的，只是“墙外”不香，否则成为细分龙头就很奇怪了，而2C的龙头就很难默默无闻，哪怕它刻意低调。隐形冠军们真实的策略是：对不相关的大众保持距离，降低新进入者的风险，以达成“闷声发大财”的目的；对直接客户则相反，“绝不会‘隐身’。大多数的隐形冠军都在其各自的市场里拥有强大的品牌、较高的知名度、良好的声誉。”
根据赫尔曼的抽样调查数据，隐形冠军平均营业额3.26亿欧元，且有1/4的公司不到5000万欧元。照这个数据，放在国内，确实也属于中小型企业。行业分布上，有69%的工业企业，20%涉及消费品产品，1/9属于服务业。隐形冠军平均年龄66岁，38%的隐形冠军存在百年以上，这真的是很惊人的，其生命力远远超过“显性冠军”吧。德国还有欧洲唯一的图钉制造商，这个很开脑洞，我好像不仅多年没有用过图钉，连看都没有看到，不知道现在主要什么人群在用。
❄️朴素的真理：绝大多数隐形冠军强调，自己的竞争对手很强，自己的成功不是通过一个神奇的公式建立起来的，而是一贯坚持把许多看起来毫不起眼的小东西做得更好一些。西奥多.莱维特曾说：“连续的成功主要就是一件事，把注意力始终放在正确的事情上，每天都做一些不引人注意的小改进。”
P.s.女排有女排精神，郎平有冠军的心。不管怎么诠释女排精神，胜利本身还是压倒性的，强者赢得尊重。
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读书笔记：（三）
「读《隐形冠军》03」 冠军之路，从定义目标开始。赫尔曼总结隐形冠军的两个目标：持续增长是第一目标，全球化和创新是两个十分重要的增长动力，扩大业务范围是第三增长动力；努力占据和保持市场领先地位是第二目标。持续增长的价值和复利的契机是一回事，丽塔.麦奎斯花10年时间对2347家公司进行调研，只有10家做到了每年都增长5%。这个数字当然很惊人，不过我怀疑如果采用复合增长率或平均增长率应该会多不少，中小企业偶然年度的增长停滞或亏损很常见。不过这并不影响“持续增长”的可贵价值。我们见到的许多企业，要么在快速增长的过程中夭折，要么在快速增长后能量耗尽，确实是太着急，而所有着急的基础都不扎实。大家都知道“心急吃不得热豆腐”，但许多创业者却是火急火燎的，不仅初期如此，有时候规模越大越着急。
赫尔曼对隐形冠军做的一项数据统计令人意外，用营业额衡量不出公司规模和增长率之间有任何重要的相互关系。他举例费森尤斯，从中型企业迈步成为大型企业一直持续快速增长，营收实现了1995年至2012年19.8%的年均增长率。另外，他还统计了一批中型企业，1995-2012年大多保持了10-23%的营收年均增长率。他概括了一个容易被忽视的常识：大公司是中小型企业长期持续增长逐渐形成的。这些年来，互联网叠加资本的双重浪潮确实对传统观念冲击很大，但基础不扎实、真实价值缺失的肥皂泡式的“大企业”必然难以长青。从长期来说，我对中国企业很有信心，可以预见到赫尔曼列出的这些隐形冠军会一个个被中国企业对标瞄准。
❄️这些企业能成为隐形冠军，一定有其特质。不过有的特别之处还是令人瞠目，比如管风琴制造厂克莱斯公司成立于1882年，职工数65名，而且据说100年来职工数没变过。不知道是“65”是创始人的幸运数字呢，还是65个萝卜对应65个坑特别完美。这类企业对应的市场可能很小，甚至全球也就几亿的市场容量，在中国会被投资人鄙视吧，但人家企业活上百年活得好好的。
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读书笔记：（四）
「读《隐形冠军》04」 赫尔曼强调领导市场不只意味着最大的市场份额，根据研究显示，技术领先、质量领先、知名度是排在前三名的特征。许多隐形冠军说他们定义了利基市场的标准，这些西方企业，也有中国传统文化中“宁做鸡头不做凤尾”的观念。他表示，在全球的讲座中，举手要做全球市场领导者的最高比例出现在中国，几乎总有半数。赫尔曼对中国企业家的雄心勃勃表示赞赏。在强调尽早建立企业力争市场领先地位的目标时，赫尔曼将自己公司作为案例，其公司1985年成立，但直到10年后，跨过大西洋设立第二个办事处时，公司才定下成为独立第三方价格咨询评估市场领先者的目标，这推动了公司前往美国这个世界上最大和最艰难的咨询市场中去迎接挑战。“最初的羞涩和对美国人的过度敬畏，现在都被我们甩在了身后。”
根据赫尔曼的统计，隐形冠军在全球市场的绝对市场份额平均为33%，在欧洲则为38%。隐形冠军在全球市场的平均相对市场份额（与最大竞争对手市场份额比值）为2.3，即市占率超出一倍有余，比10年前远低于2的水平大幅增长。这表明，有竞争力的隐形冠军，在全球化浪潮中，收获了更大的蛋糕。我认为这和显性冠军是一样的，如果没有政府的节制和市场重大变革，行业走向寡头是“市场化规律”。
❄️赫尔曼撰写了“市场占有率和收益率”这个专题，我觉得特别有价值，这也是企业家和研究者必然思考的重要话题之一，到底是要跑马圈地优先呢？还是应该广积粮高筑墙缓称王呢？市场占有率越高，是否必然享受收益率提升呢？众多知名咨询机构和研究机构肯定“高市场份额导致高利润”，而赫尔曼“坚定地反对这种对市场占有率的认识”，他表示，“对于隐形冠军，我找不到市场占有率和盈利能力之间有任何显著的相关性。”不过我认为赫尔曼的论证有些取巧，他说，市场占有率、市场领导地位本身并不重要，要看其是否“良性”。小结一下，我是倾向“高市场份额导致高利润”观点的，赫尔曼说的非良性市占率领先企业，不提升根本的竞争力，很快也会被淘汰。
❄️赫尔曼称“非良性”市场占有率着主要靠降价和施行侵略性价格战等手段来赢得市场份额，它们的成本相对产品价格而言过高，在现代市场中，常常会遇到这种企业。可能赫尔曼先生对互联网企业的关注不是特别的多，或者和这一版的成书时间有关，刚好在“互联网+”时代的前夕。因为在过去数年，“+”模式中有大量“烧钱”案例，而且不是一般性地烧，是规模宏大超出想象开脑洞式的烧，当然，有些亏损也是史诗级的。我们不能一概而论，但这两年一地鸡毛很说明问题。我认为，随着线上成本越来越高，而互联网已经和电力一样逐渐成为普及型基础建设，“互联网企业”这个概念将逐渐退出舞台，同时，线上模式的溢价逐渐消退，而经营效率和效益的要求会越来越高。
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读书笔记：（五）
「读《隐形冠军》05」 德国及其他海外隐形冠军带来的启发，对于当下中国企业来说是特别有意义的。在经历过去十几几十年的快速粗放式发展后，众多行业走向头部集中化的趋势越来越显著，不仅是中小企业，只要是非头部企业，感受到的挤压越来越明显。龙头过后寸草不生的情况会不会出现，非头部企业的出路在哪里，这是很现实的问题，在这本书中，赫尔曼展现了隐形冠军的实践经验。赫尔曼的研究很有价值，他的咨询公司经营也受益于此，不过他的研究本质上隶属于波特的三大战略框架。波特说有三种基本竞争策略，包括总成本领先、差异化和聚焦。我自己基于过去和现在的理解：面向大市场并且走向终极竞争的企业，基本上选择总成本领先道路；差异化和聚焦战略中，如果是作为过渡战略，比如说本质是“农村包围城市”，最后还是要走攻城攻坚的总成本领先道路，反过来，选择一个局部或总体相对有限的市场进行终极竞争的企业，隐形冠军大概率从他们中间诞生。
对隐形冠军来说，专注、专业是他们战胜同行的核心竞争力，而市场空间就是他们面对巨头时的天然壁垒，巨头要么将该市场视为鸡肋，要么觉得都塞不了牙缝，没有战略价值，最多顺势扫到，不会专门人去打。巨头为什么打着打着就会打到一起去，道理很简单，够得上他们体量、胃口的市场本来就不多，打到一起只是迟迟早早，好比互联网巨头更加突出，因为互联网模式从根本上说是适合大市场总成本领先的战略体质。隐形冠军的基因不是去做一个巨大市场的，他从一开始就清晰划定了自己的“范围”，通常是一个很特定的细分市场。当然，这个大小并没有绝对标准，这里说的巨头通常指的是大行业的国内或全球领袖级企业。
❄️当然，利基市场的占有者也不简单，他们经常是“创造”了一个新的市场，然后，为了持久占领，需要通过专利保护、强大品牌、与客户紧密关系和信任、经常更新创意设计等来构建护城河。聚焦叠加价值深度，专业的力量就会显现出来。根据赫尔曼研究，隐形冠军加工深度显著高于其他企业，即较少对工作进行外包，主要是基于以下考虑：对质量的严格要求；担心专业技术知识流失。不论是显性冠军还是隐形冠军，在发展进程中都是日益重视研发，这是经济与市场规律，也是管理规律。企业，看个体看，都是个性鲜明、故事生动，从群体看，都是规律这条大江大河中的浪花一朵；这和历史是一样的。
P.s.这一两年以为中国电影只是动漫在崛起，看了《中国机长》，以及听到其他几部国庆档上映片子的评价，看来崛起是整体性的，尽管还有这样那样的瑕疵。
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读书笔记：（六）
「读《隐形冠军》06」 市场究竟有多重要呢？尽管这也属于常识类的，但并不是创业者都清晰。市场之重要，首先在于提供了让你活下来的可能性，其次，在于提供（同时约束）你长多大的可能性。我说的这个“可能性”是确定的，不确定性在于是不是“你”。中国市场有多重要呢？在过去数十年间，中国市场的重要性在不断上升，我相信未来数十年趋势会继续。赫尔曼说，总是有人问他多少德国隐形冠军在中国安家落户了，他总是回答“所有的”。他并强调，这个回答不完全符合事实，但基本差不多，中国不仅是个极其重要的销售市场，而且是越来越重要的生产基地。欧洲企业普遍面临本国市场偏小的压力，所以很早就有国际化意识和行动，中国企业过去国际化程度不高，除了开放程度和竞争力因素影响之外，很重要是国内就够企业“吃饱喝足”。事情往往有一利必有一弊，长期来说利弊是均衡的，因此，企业干得长久，是没有运气可以倚赖的。
可以预见的是，中国对知识产权的重视和保护不会停留于口号，因为，对知识产权的保护是经济和社会发展的必然规律。中国的发展也到了这个关口，从严重缺乏自主创新到自主创新日益丰富，保护知识产权既符合规律，也符合利益，并且与西方知识产权价值观同频。保护知识产权的真正意义在于生成有利于创新创造的土壤。
❄️生产力决定生产关系。隐形冠军将多年的紧密客户关系视为最大优势，大约有70%只采用直销模式，以保持和客户更紧密深入持久的合作关系，在海外他们也是建立自己子公司来开发当地市场，而不是通过进口商或代理。隐形冠军企业中与客户定期联系的员工比例平均达38%，大企业这个数值大约是8%。在组织方面，隐形冠军未必是采用明茨伯格说的专业式官僚结构，但这种非标特质是有的。隐形冠军总是以顶级客户为导向，所谓顶级客户，就是提出最高要求并迫使供货商不断提高产品和服务质量的客户，他们是“磨刀石”。
❄️一个高水平的研究者，往往在研究的起点就彰显价值，所谓研究的起点，就是设问，提出什么水平的问题，很直接地反映了其研究水平。赫尔曼提了个尖锐的问题——面对发展中国家的竞争者在生产能力、产品质量、供货能力和服务能力赶超上来，隐形冠军应该如何应对？他给出了两个答案：一是通过创新必出产品差距或重塑差距，然后捍卫高价位市场的领导地位，但“无法实现长久的成功，因为新竞争者超越的速度太快、能力太强”；二是降低成本，原则上要求消减产品或者将生产转移到价格较低的地区。赫尔曼借鉴几位专家的研究成果后特别强调，“新兴国家的持续增长导致了上百万消费者的收入不断增加，他们成为最低端工业产品的重要客户……这个极端低价领域的增长速度比隐形冠军的高价领域还要快，并且会在未来的几年内在数量上变得非常庞大。”考虑到这些观点在约十年前提出，其前瞻性就更为突出了。2019年一些人认为拼多多和榨菜是消费降级，那只是另一种维度的“何不食肉糜”，赫尔曼对于收入增长拉动低端产品消费的观点做了很好的诠释。至于高端市场重要还是低端市场重要，我认为没有必然的答案，用系统的说法回答是都重要，用结构的说法回答，则要放在阶段，看阶段的增长空间谁更大。
❄️和鲁冠球等改革开放初期的老一辈创业者相似，二战后的年代里隐形冠军的创始人往往没有高中文凭，“也几乎不会讲外语”，而近十几年来教育水平明显改善，年轻创始人或者是创业二代三代大多受过大学教育，有海外经历，经营更加系统和专业。所以，最重要的不是差距有多大，而是你在不在进步。
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读书笔记：（七）
「读《隐形冠军》07」 创新研发不是偶然发生的，从企业来说，没有持续的投入，创新研发就是无米之炊。根据德国经济研究所在2006年对3171家企业的调查：大约30%的企业一直按照旧的模式生产普通产品，被视为非创新企业，其中3/4的企业没有任何研发举动；还有70%的企业因过去三年内开发出新产品或新流程被视为创新企业，其中只有40%的企业始终坚持研发。隐形冠军平均在研发上投入为6%，是德国经济研究所调查的创新企业平均数的两倍，“是世界上1000家研发最强企业的1.66倍。”根据我的经验直觉，1.66倍这个数据有问题。隐形冠军在专利创新方面也有出色能力，在大型企业中，1000名员工申请6个专利，而隐形冠军有31个。赫尔曼也强调了高研发强度和专利数量不能保障企业成功，因为一种创新只有被应用于市场才可以称为有意义。
❄️突破性革新总是令人期待、振奋人心的，但赫尔曼不厌其烦地重复：现实中划时代的革新很少见，典型的创新过程是由许多不会出现在新闻标题上的小步改进组成的。这和“大作于细，难作于易”本质上是一样的，量变会引起质变，企业的量变动能在于持续追求卓越，围绕客户需求提供更好的服务。如人造水晶世界领导者施华洛世奇公司创始人格言：把好东西做得更好；骨胶原蛋白世界领导者嘉利达公司格言：我们始终只想做到最好；复购率达到90%的美诺公司座右铭：永远更好。“实践中创新大部分是连续不断的形态”，隐形冠军在这方面的案例数不胜数。
❄️隐形冠军竞争优势共性中排前五名的项目包括产品质量、贴近客户、咨询服务、准时交货、经济效益。在过去的十年，重要性增加比例最高的是咨询服务、系统集成、方便用户。这意味着隐形冠军的竞争壁垒在发生一些结构性变化，延伸服务的分量不断加大。在第11章，赫尔曼指出隐形冠军的竞争策略通常都属于波特的差异化专注战略范畴，这和我前面预估是一致的。当然，这不代表隐形冠军可以忽略成本因素。
大部分隐形冠军认可强大的对手有利于鞭策自己进步。精彩片段
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读书笔记：（八）
「读《隐形冠军》08」 赫尔曼说：“财务是所有企业战略中的重要支柱，而稳健的融资则是公司基业长青的重要前提，反之亦然。在这方面，隐形冠军做得出类拔萃。它们保持很高的自有资金比重，这也是危机中的一项有效的保持手段。”融资不仅是生存问题，而且是发展的关键问题，不仅是民企的发展关键，也是国企的发展关键。RDP在他的自传中反反复复比较自己和王石，包括业绩和薪酬，以及比较华远和万科，他一而再再而三地强调华远的净资产收益率远高于同行和万科，这代表他的经营效益优胜，在抨击低质量扩张的同时，他也不得不承认华远和万科距离已经越来越远。我相信RDP对此做了很深刻的反省，因为这个距离必然极大地和长久地刺激着他，他的总结是：“让企业失去了再融资的良好时机，这也是许多年都无法挽回的重大损失，一步落后，则可能步步落后，数年落后。市场中最重要的是能否抓住机遇，而机遇往往是机不可失、时不再来的。很遗憾我已经没有机会在资本市场中继续等待了，或许我将为此终身遗憾”。他说的这个至关重要的时间窗是2006、2007年期间，，一些房企在股市高潮获得上百亿元或数百亿元的资金，因此他们在2008年紧缩政策和房地产严厉调控下既有抗风险能力，又有扩张能实力。
盈利能力是隐形冠军的看家本领，并据此实现融资。数据实在是令擅长烧钱的创业者汗颜：过去10年（约指2000年之后）德国工业企业平均税后销售利润率3.3%，德国最大500家家族企业平均达6.6%，过去8年财富世界500强企业平均4.7%；过去10年隐形冠军平均达8%。在较高利润率基础上，隐形冠军平均自有资本比例高达42%,并有1/3达到50%甚至更高，没有一家低于10%。大部分隐形冠军对融资充满自信，认为不是发展瓶颈，并且，银行借贷对他们不再那么重要，最重要融资渠道是自筹资金。由于更注重长期战略，和私募基金相比，反而是同一行业或者长期活跃在这个领域的战略投资人越来越受隐形冠军青睐。
不过，和一些国家的企业争相上市不同，德国企业对此有“根深蒂固的怀疑，甚至是对这种融资方式怀有普遍的厌恶心理”。但赫尔曼认为“从长远来看，上市的隐形冠军比例一定会越来越高”。
❄️由于隐形冠军“单一产品和单一市场”特征突出，所以他们在组织结构上大多采用职能型架构，或如翻译称“功能型”架构。当客户类型增多或应用领域增多后，将更多采用事业部制组织架构。 至于子公司，一方面可以视为事业部制组织的升级，一方面也是管控能力风险的升级。对于致力于成为某个市场领导者地位的业务，赫尔曼比较支持子公司架构。在我看来，组织形式很大程度上是服从和服务于生产力、生产效率效益提升目标的，有效的组织形式变革必然出现基于此目标的权力、激励的再分配。
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读书笔记：（九）
「读《隐形冠军》09■」 第14章的标题很赞——“激发员工”。赫尔曼特意说明自己这个用词是专门推敲过的，“激发”比“鼓励”、“激励”更加准确，隐形冠军就善于激发员工。我十分认可，不过，也许“唤醒”更好，这可能是最高级的层次了。由这个词我想到，团队建设和教育是有极大的共通之处，“唤醒”的根源在于“相信”和“用心”，你要相信他不是“装睡的人”，你要用心去呼唤他暂时沉睡的潜能。赫尔曼强调，企业文化最主要的作用就是努力让全体员工拥有共同的目标和侧重点；随着单纯为钱工作的人越来越少，为了寻找生活意义、工作乐趣、成就感和社会价值的人越来越多，企业文化也显得越加重要。隐形冠军于企业内部优势，认为企业忠诚、员工技能、员工激励是最重要的三项要素。隐形冠军的离职率低至2.7%，这确实是十分低的数值。但显然这不是创业初期的情况，后面赫尔曼举的案例也证明了这一点。隐形冠军和许多管理大师会反复强调一个共识和常识：选人才是最重要的。而初期创业者通常不太了解这个常识，或者是自己以为了解，但行动是不到位的。
❄️赫尔曼认为员工数量、企业文化和组织结构是隐形冠军获得高绩效的三大原因：管理层及各个层级都施行精益管理，最有效驱动生产效率提高的办法是“活比人多一点”，而要做到“活比人多一点”，最简单的办法是企业不断成长；企业文化必须是对不称职和偷懒的员工“零容忍”的，就像球队队员不会接受水平明显差一大截的队友。还有一点挺有意思，隐形冠军大多都在乡下。任何一家企业都有自己的优劣势，关键在于能否趋利避害，是否有信心，以及不断找到好的办法。
❄️在本书的最后章节，赫尔曼安放的是管理的内容，其中又把企业领导者作为重中之重。我们其实已经知道，优秀的管理者并非千人一面，事实上，各种性格的都有，但赫尔曼通过长期研究发现，隐形冠军的特质是五个共性：构建个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒和激励员工。
他将管理的持续性看得很重，称“管理层的持续性再加上坚持不懈的努力，那么它就一定能在市场上独领风骚。”统计数据显示，全球公司总裁平均在职时间是5.1年，德国总裁是6.8年，而隐形冠军的企业家平均在职时间是20年。关于管理持续性这一点，我的看法是：国内一批优秀的民营企业，体现出和隐形冠军比较一致的持续性特征；隐形冠军企业家在职时间特别长，可能和第一代创业者长期“服役”有很大关系，其中不乏很年轻就投身创业者；管理持续性的最大价值还是在于复利，管理能力的复利和坚持航道的复利，折腾不死必然有所成就。
最后的最后，是领导者接班人的话题，赫尔曼认为这是家族企业和隐形冠军面临的最大挑战，而且，“现在的领导者个性越强，那么给接班人交接权力就会越困难。”他举了几个例子，说明一些七八十岁的创业者都在和将继续“愉快地领导着他的公司”，就像任正非老先生“才思泉涌”，一样一样的。不过我认为，反过来看，由于国内创二代的个性也特别强，选择又特别多，就不一定想接班，即使想接班，能否驾驭这辆战绩辉煌的战车也未必具备能力；而职业经理人土壤依然贫瘠，这使得在商业环境和模式大变革时期，老创业者面临的挑战不仅最大，而且将越来越大。
用米歇尔.斯托施克的话结束本书的阅读：“一个了不起的企业领导者的光辉历史，往往终结于一个不幸的接班人上。”
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