我們幾乎在系統地改變所有事情，改變公司如何運轉。但是大體上看，仍然是基於舊制度對行為進行獎懲。
來源：馮侖風馬牛（ID：fengluntalk）
大概每個人都有為之苦惱的不良習慣。改掉自己的不良習慣對每個人來說都是非常有必要的，這是我們成功路上的關鍵一步。
那麼該如何去做呢？今天向大家推薦一期 TED 演講。演講者 Elizabeth Lyle 以自己的經歷為例告訴我們，改掉不好的習慣，不容易，但是值得。
以下為演講的內容摘要：
1
如果把盤子都放在洗碗池裡，堆上好幾個小時，我會有負罪感。
我向我的男朋友確認過，他說並不是好幾個小時，而是好幾天，但這不是重點。重點在於有時候直到碗盤已經堆積成山，超過洗碗池邊緣了，我才去清洗它們，我的潔癖在它面前敗下陣來。
我在大學時期養成了這個「迷人的」習慣，而對此我有一大堆藉口。
「我急著去上課！」
「池子裡再多一個髒盤子有什麼關係呢？」
還有我最愛的藉口，「如果我攢到一起洗，就可以又省時間又省水。」
但我並不是真的需要這些藉口，因為沒人要求我解釋。現在回想這些，我意識到：每當我沒有把盤子放入洗碗機中，並等待盤子變得乾乾淨淨時，我變得越來越習慣於此，也變得越來越不會去質疑為什麼我這麼做。
現在，我是個 30 多歲的「資深不洗碗專家」，而改掉這個習慣卻很難。
2
當我沒有在家裡對洗碗池視而不見的時候，我與一些龐大複雜的組織一同致力於組織轉型期的領導力變革工作。我的工作是與一些最高級別的領導打交道，評估他們今天是怎麼領導他人的，並建立更適合未來的習慣。
但最近比這些大領導更令我感興趣的，是在新晉管理者中所發生的事情。他們被稱作「中層管理者」，但這是一個我希望能夠被換掉的術語。因為他們是未來核心管理層的中堅力量，而他們的洗碗池裡卻開始「堆起了盤子」。
在機構僱傭像我這樣的人，為了未來改造他們的高級領導的同時，過時的領導習慣正在我們眼皮底下，在這群總有一天會取代高級領導位置的中層管理者中形成著。
我們需要中層和高層管理者共同努力，因為這是一個很大的問題。
組織的變化日新月異，他們指望著未來領導者的工作會比今日更高速、更變通，建立更多信任，促成更多合作。我相信在中層管理者的培養階段，有一段時間是可以用來培養這種領導力的，但我們錯過了。
為什麼呢？因為我們的未來領導者正在以高層領導為榜樣，而這些高層領導並沒有準備好成為榜樣，更不用說改革幫助他們實現今天的成就的整套系統了。我們需要中層領導和高層領導攜手共進，定義新的領導方式，互相促進以更好地應對挑戰。
3
我最喜歡的高級客戶之一，我們叫她 Jane，是今天被定義成過時領導力的典型代表。
她爬到現在的核心領導層位置，靠的是出色的個人表現。哪怕赴湯蹈火，她也能完成工作，現在，她也在沿用這種方式領導別人。
她很難取悅，沒有時間分給那些「非關鍵任務」，而且她通常最相信自己的判斷。毫無疑問，她正處於「行為訓練營」中。這些根深蒂固的習慣，幾乎與她公司的發展方向背道而馳。
她曾經受到讚賞的高要求強控制型模式，在一個更多變、更扁平化、更數字化連接的公司裡，已經不適用了。讓她成功走到今天的方法，無法讓她走得更遠。
我想談談 John，他在 Jane 手下工作，是一位極具天賦、前途無量的主管，因為 Jane 的習慣會影響到他。
最近，我們倆在為一個決策制定計劃，這個決策是要交給 Jane 的上級，即 CEO，以及其他 Jane 的同僚的。
他對我說：「你肯定不會喜歡這種工作方式，但在我們這裡做出決策，是通過開大會和大會之前的無數小會。」我算了一下，這意味著八場一對一會議，一個主管接著一個主管，來確保每個人都有參與其中，從而使得在最終的大會上事情能進展順利。
他向我保證道，「這絕不會是我們未來做事的方式，但目前我們不得不這麼做。」
John 在這兩件事上都沒有說錯。大會前的小會，是他公司目前「無法避開的毒瘤」。而我一點也不喜歡。確實，這又低效又惹人生厭。
最讓我擔心的是他的自信，他對於以後他們不會這麼做事的自信。他怎麼能如此斷定呢？如果不是此刻不是此人，誰又會在何時來改變這一切？誰會成為那個導火索呢？而當它真的發生時，他真的會知道怎麼能不通過一堆小會來保證大會的效率嗎？
他自信滿滿地暗示當他成為領導時，他會改變規則，用不一樣的方式做事。但我能看見的，只有堆在洗碗池的盤子，和一個有很多好藉口的傢伙。或者更糟糕，一個可能有天會丟掉工作的傢伙，因為他太晚才學會要如何領導未來的公司。
4
這些故事讓我真正受到觸動的是像 John 一樣的平步青雲、潛力無限的管理人員。因為他們或許是最有能力掀起風浪，重新從內部定義領袖應如何領導的一群人。但我們卻發現，他們往往在穩定船舵固定系統上做得最好。因為他們想給能讓他們晉升的高層領導留下好印象，讓生活更輕鬆一點。
作為一個也想升職的人，我很難去指責他們。這是個進退兩難的局面。但他們同時又如此信心滿滿，就可以挑戰權威，用不同的方式做事，而這是一個陷阱。
因為如果要說我從和 Jane 共事中學到了什麼，那就是當那天來臨時，John 會訝異於在他這樣一個高風險、高壓力的領導崗位上，如果不賭上自己和整個公司的前途，又怎麼可能用不同的方法做事。然後他會慶幸，繼續維持原來做事的方法，感覺是如此安心又輕鬆。
因此，我心中的領導力培養專家問道：我們怎樣才能在即將成為領導的中年管理層形成期，更好地加以干預？
我們怎樣才能利用 John 和他的同僚希望能主導自己職業命運這一點，使他們準備好領導未來的公司，而不是陷入一個進退兩難的困境。一個只能讓他們準備好領導過去的公司的困境。
首先，我們必須接受一個現實中的兩難局面。那就是：最好的學習方法是在工作中學習，而不是在教室或是虛擬課堂中。而我們打造這種「工作中學習」模式所依靠的兩樣東西，是榜樣和工作環境。
正如之前所談到的，我們的榜樣現在正處於「行為訓練營」裡。而我們的工作環境正經歷著前所未有的瓦解。
我們幾乎在系統地改變所有事情，改變公司如何運轉。但是大體上看，仍然是基於舊制度對行為進行獎懲。因為改變制度需要時間。所以，如果我們現在不能完全依賴於榜樣或制度，就只能指望 John 不要錯過這扇發展之窗了。
誠然，他會需要 Jane 的幫助來完成，但她必須承擔責任，因為風險實際上是由她來面對的。她要麼繼承一個執著於過時的領導力而走下坡路的公司，要麼她會因為打安全牌而無法掌握能夠領導一個轉型成功的公司的能力。
所以問題是：John 要從何入手呢？如果我是 John，我會先要求開始「自己駕駛飛機」。
在我 13 歲生日時，我外公，一位前海軍飛行員給我的禮物是，讓我駕駛一架很小的飛機。一旦我們安全升空，他就交出大權，完全放手讓我來駕駛。那真的很恐怖，很令人興奮，但同時也是在安全網中進行的「在工作中學習」。因為它是真實的，我真的學會了怎麼自己操作。
同理，在工作中，每場要主持的會議、每個要做出的決定，都可以是一次飛行訓練。讓某人能真的用到學習中的經驗，抓住機會來找尋他們如何用自己的方法工作。
所以比起畏縮不前，John 需要的是敲開 Jane 的門，提出一個有創意的策略，能夠不用開八次小會而直接開大會。在協調和平衡過程中向 Jane 展示出他的思考，並向她尋求支持，用不同方式做事。
這對 Jane 來說並不簡單，她不僅需要信任 John，還需要接受，如果給他一點點空間來嘗試去領導，John 會自然地開始用更帶有個人特色，而非 Jane 特色的方式來進行領導。
這不是在譴責 Jane，恰恰相反，這會成為個人特色，會是一個進步。也許還會成為 Jane 從中學習，並提高自己領導力的機會。
5
在我與另一位高級領導共事時，他用一種優美的方式總結了這個困境。
當我們談論到為什麼他和他的同僚，不給下屬更多的決策權時，他說，「我們不這麼做是因為我們不相信他們會作出正確的決定。但他們又怎麼可能做出呢？我們從來沒有給過他們練習的機會。」
所以我不是在提倡 Jane 應該交出領導權，然後無條件放手。我想說的是：如果她在今日 John 的工作中，不給他學習和練習的機會，他永遠都做不到她所做的，更別說用不同的方法做了。
最後，因為我們要求雙方都跨出各自的舒適區，我們需要一些「外圍教練」，來確保不會變成雙方都茫然不知所措的狀況。
但如果我們的教練不是用來指導他們各自應如何更高效，而是指導他們如何互動呢？
如果能揮動我的魔法棒，我會讓教練偶爾出席 Jane 和她下屬之間的團隊會議。會議上只是單純彙報他們那天的合作情況有多好。我會在 Jane 和 John 的定期反饋會議中插入一個教練，就如同戀人之間的溝通治療師一樣。他們會對於在未來如何更好地進行對話，給出建議和觀察。
到底 Jane 僅僅是在強化她自己會怎麼做？還是真的為了公司，而幫助 John 思考要做什麼。
要提供這種指導確實很難，甚至連最好的領導也需要幫助才能做到。這就是為什麼我們需要更多的教練來指導更多的領導，更多地切合實際，而非閉門造車。
大約20年前，沃倫·巴菲特在一所學校演講時，他說到：「習慣的鎖鏈是如此之輕，以至於直到它沉重得無法被打破之前，都不會被發覺。」
我無比認可這句話，也看到了它出現在我們對未來領導的培養中。
在他們仍然保持著開放的心態、充滿熱情，還沒在那條我們早已預見到的滿布陋習的路上走太遠時，我們是否能一起幫助他們打造領導力呢？
我真希望我和大學室友當時有互相提醒對方那堆髒盤子的存在。
比起今天再來改，把壞習慣扼殺在萌芽階段要容易得多。但我仍然相信我的未來能有無數光潔閃亮的洗碗池和忙碌的洗碗工。我們現在正為之努力著，每一天，每一刻，共同攜手，一次洗一個髒盤子。
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