庚子年的春節註定是一個不同尋常的日子。“新冠”疫情突如其來，猶如一腳剎車，打破了全球的慣性運行。不僅影響到了每一個人的衣食住行、生活習慣，更造成了大眾情感與價值觀的波動。
隨著疫情的發展，各種新聞每日撥動著大家的心絃，箇中的憂患得失，讓人越來越清楚，“人生在世，平安健康即好”。
疫情的震盪下，猶如人體精密運行的企業組織，也在這腳剎車下或多或少的受到了影響。
有些企業受益於行業的特點，業務突然井噴，但由於時至春節長假，調動起組織與員工成為了一大挑戰。
而更多的企業則是業務突然停滯，現金流不斷失血。疫情的發展反反覆覆，從內憂逐漸轉為外患，我們在擔心“出口”的時候又需要擔心“進口”問題，無人能預測最終的結果，所有的三年規劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃統統作廢，我們不知道下一步將會如何發展。
與此同時，當國家與政府的扶助政策不斷湧來時，各企業能否及時捕捉並快速據此調整自身以減少損失，無疑是對各家企業反應能力與速度的考驗。
真正的復工之路還有多遠？企業復工了，客戶是否還在？常規的管理方法、手段現在不靈了，我們為之奈何？隨著企業叫苦連天，我們發現，各類型組織在這次疫情震盪中損失居然“大相徑庭”。
有些企業降薪一半，仍然能眾志成城，共渡難關；有些企業僅調整休假政策，就導致勞資關係緊張不已；有些企業能做到及時轉產帶來新的生機與出路；而有些企業只能眼睜睜看著損失日漸擴大，而無能為力、集體失智。
我們不得不感嘆，在此次“疫”腳剎車的情況下，組織的彈性與應激性就像人體的免疫系統一樣發揮著重要作用，唯有組織力這個免疫要素，是在震盪中的唯一良藥。
在當前這個經濟環境被按下“暫停鍵”的當口，我們難得有時間與精力去仔細思考“企業的免疫系統該如何建立”這個問題。
此前本已備受關注的“敏捷性組織、阿米巴、虛擬跨界、大中臺戰略、共享服務”等關鍵詞再一次變得灸手可熱，撲天蓋地的信息更加迷惑了關注的人群，這些究竟是完全不同種類的事情？還是本就是“瞎子摸象”一樣，是同一事物的不同側面？
讓我們來逐一剖析一下。
組織模式的真正內涵
縱觀組織模式的發展歷程，組織就是藉助群體的力量通過分工與協作來共同完成一個使命、願景和目標，組織模式發展經歷了幾十年的變化。
當強調組織內部效率與專業化的時候，我們需要通過職能式的組織模式來集結各方人員，設定專業的職能部門。
例如：產品、市場、研發、生產等部門，但是就某一產品、某一地區、某一客戶群體的差異化需求則明顯應對不足，因此弱化了及時滿足市場需求的競爭力。
當關注響應市場變化的時候，我們需要以區域或產品的事業部式的組織模式來應對市場客戶的差異與變化，尤其隨著組織規模的擴大，更需要通過擴大市場區域不同客戶群體來擴大組織規模。
但是隨著事業部的組建向市場與客戶傾斜後，各專業職能被切碎分配到了事業部，從而很難形成聚合力，導致中後臺的核心能力與優勢不足。
然後，為了彌補各種組織模式的不足，各個組織隨著外部市場與內生髮展的需要，就在這個“翹翹板”兩端不斷尋求平衡與創新。
組織運轉中的信息數據及決策指令的交互，也隨組織規模的擴大而不斷髮展，不斷髮揮著催化劑的作用，這也是為什麼管理信息系統的升級一次次引爆組織變革的重要原因。
所有的組織模式都是為了驅動業務發展而設定的，本不存在優劣之分，只是當有些條件發展變化了，組織模式也需要適時做出調整。
而組織行為學的發展也讓各企業理解到，組織模式不單純只是火柴盒與彙報線，還包括組織的領導力決策機制、人才群體的特徵、企業的文化，個體之間、群體之間互動的流程、角色、權限及所使用的信息工具。
近二十年來，組織管理學發現：由事與任務所驅導的組織越來越需要人才、文化、領導這些因素來為組織注入靈魂。
這是一個系統工程，可以堪比人體的有機運作或天地自然萬物運作的互相演化，因此，任何一種只強調其一因素的觀點必然是偏頗的，也必然無法帶來有效的預期成果。
那麼組織的彈性與應激性究竟反映出組織的什麼特點呢？
“無組織”、“被組織”與“自組織”？
組織是一個有機體，其效能的高低、彈性的大小反射出組織的活力，活力強則免疫系統強，在危機時刻，可以避讓危險，自我保護，甚至是自我恢復。組織中的各個單元也一定是具有活力的自組織器官，承擔起各自的責任。
什麼是自組織能力，大多數人其實對這個概念是比較生疏或者比較模糊。有學者把組織能力分為：
1、靠私人關係的“原始組織”
2、靠軍事化運作的“初級組織”
3、靠共同價值觀的“智慧型組織”
中國大多數小微企業，特別是民營企業，基本上是靠夫妻、家族、私交等關係發展起來，是原始組織形態。
簡單說，原始組織企業其實就是“無組織”單細胞生物，初級組織很大程度上其實就是“被組織”的多細胞腔腸生物，而智慧型組織才是“自組織”的脊椎生物。
原始組織和初級組織都依賴於老大的個體智商。智慧型組織是唯一可以讓組織內的個體智商疊加，讓集體智商大於個體智商的組織形式。
近幾年經濟發展增速的減緩，企業依靠大背景下經濟的增速而獲得快速增長的紅利期已近尾聲，就像潮水漲起來的時候什麼東西都能漂起來遊動，但是潮水退去，才知道誰在“裸泳”。
企業已關注“激活組織的自驅力”，練好內功的重要性。然而今年新冠肺炎疫情的突如其來，使得強化管理內功這一舉措變得更加刻不容緩。
外部環境已經變得越來越不確定，很難預測未來會向什麼方向發展，需要考量的因素又模糊不清，任何維度的組織變革早已不是複雜，而是錯綜複雜，因此越來越多的企業呼喚增強組織彈性以應對挑戰。
教你學會“自組織”
中國人如何才能學會自組織？“把自己組織起來的問題”不僅沒有過時，相反是迫在眉睫。創始人個體的眼界與智慧、膽識與擔當，並不足以在外部環境瞬夕萬變的情況下為企業保駕護航，企業需要依靠與外部接口的各個組織，及時做出響應與調整，以此躲過一波又一波的重大危機。
什麼是自組織？自組織是組織成員自發、自動、自主地為實現組織目標努力工作的一種組織形態。
如果說“無組織”是一個大腦一雙手，那麼“被組織”就是一個大腦無數雙手，而“自組織”則是無數個大腦與無數雙手。 最重要的是，這些大腦和雙手還是可配套的，可以自主決策和自主行動。
與“被組織”只有一個大腦，所有決策都由最高層決定相比，“自組織”形成的層級結構（hierarchy）同時具備三種強大的解決問題的機制：
1、基層自主決策機制
2、中層橫向協調機制
3、高層統籌搫劃機制
三種機制互相支持、補充，形成“自組織”強大的實戰能力。
有“自組織能力”的企業具有濃郁的企業文化，對內有凝聚力，對外有適應力，個體勇於承擔責任，主動應對變化；部門之間溝通順暢無礙，善於開展合作，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；高層不驕不躁，謙虛謹慎地聽取各方面意見，綜合平衡，運籌帷幄，最大程度實現整體目標。
在“彈性充足”的自組織中，很容易發現優秀價值觀與文化的塑造與傳承。
優秀企業的企業文化，本質上都是自組織在起作用，雖然不同時期、不同的人給這種文化取的名字不同：以人為本的文化、參與式文化、平臺式文化、扁平式組織、合弄制等等，不一而足。
看起來同樣是“有文化”的企業，實戰能力還是不一樣的。本質上是讓組織迴歸到自組織的第一種問題解決機制上來，通過基層自主創新、自主決策來保持整個組織的創新力和適應力。
有的企業在企業文化之外，同時還有完善的制度、流程、體系，兩者你中有我、我中有你，軟文化和硬制度相得益彰，企業的戰鬥力更強。
雖然自組織是企業運作的智慧化階段，但是實現這種自組織模式，還是存在非常大的挑戰與困難的，否則也不會在企業管理界呼喊這麼多年之後，各企業向充滿彈性的自組織路上轉型依然舉步維艱。
“三個基礎條件”，自組織形成的基石
自組織的形成有三個基礎條件。
第一個條件。組織成員擁有基於普遍主義原則的（universalism principles）、出於自願選擇的（voluntary）、發自內心信奉的（sincere）的共同價值觀。
第二個條件。組織在這個價值觀基礎上建立了共同的行為規則，這些行為規則的基礎是可觀測（observable）、可驗證（verifiable）、可測量（measurable）的行為。
第三個條件。組織對違反行為規則的組織成員有令人信服的（credible）、可強力執行（enforceable）、有重大後果（consequential）的規制方式。
三個大條件，每個大條件中又有三個小條件，一共九個條件。在實踐中，這九個條件，缺一不可，每一個都很難，而且一個比一個難。
同時，組織越大，分工越細，匹配度越高，該組織面臨新的任務的時候，完成轉折的可能性就越低。
這些條件足以讓眾多的企業家望而卻步了。尤其在過去幾十年，人們生活在一個相對穩定的環境當中，相對穩定的產業環境，相對穩定政策環境，已經形成了一個固有的思維模式，越來越封閉，越來越沒有開放度。
但是這一次不一樣，這一次整個產業的技術背景都變了，我們必須重新進行研究，對於企業過去的核心競爭力，我們需要進行反思。
所謂擺脫封閉思維，最重要的是擺脫企業過去核心競爭力的困擾，不止是思維方式上的困擾，還有企業固有的內部利益集團的困擾。
儘管前路艱難，但當我們身處VUCA時代下，必須要重構一個開放式的思維架構，提升組織力，充盈組織彈性，在接下來的一波又一波的動盪變化中，提升企業生存能力。
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